Этапы планирования и виды планирования

Система планирования включает следующие элементы:

1) плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

2) механизм  планирования (совокупность средств  и методов, с помощью которых  принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация);

3) процесс  обоснования, принятия и реализации  плановых решений (процесс планирования);

4) средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:

• с централизованными функциями планирования;
• с децентрализованными функциями планирования.

На предприятии с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая обычно отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно генеральному директору (или заместителю) и занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

При децентрализованной системе планирования работа осуществляется на всех уровнях организационной структуры управления предприятием, что характерно для отечественной практики. Основной деятельностью по планированию занимается планово-экономический отдел (ПЭО), в состав которого могут входить структурные подразделения (секторы, бюро, группы) планирования цен, себестоимости, калькуляции и т.д.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.[31, c.34]

Следует четко определить:

• объект планирования (что планируется),
• субъект планирования (кто планирует),
• период (горизонт) планирования (на какой срок),
• средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
• методику планирования (как планировать),
• согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Внутрифирменное прогнозирование. Весьма важное значение при разработке плана и оценке количественных показателей будущей рыночной ситуации играет прогнозирование.

Основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются:

- потребность  в продукции предприятия,

- потребности  предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Прогнозирование потребностей фирмы и рыночных ситуаций производится известными количественными и качественными методами, однако эта тема не является объектом данного исследования. С помощью прогнозирования становится ясно некоторое состояние объекта прогнозирования, что дает представление о варианте его изменения в будущем и дает ориентир для прогнозирования состояния внешней среды предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система планов предприятия. Стратегическое и тактическое планирование

 

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

• общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),
• стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),
• тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),
• оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).[51, c.158]

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, направлений развития хозяйствующего субъекта и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие вырабатывает средства достижения целей.

Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает 4 вида деятельности (функции стратегического планирования):

1. распределение ресурсов;
2. адаптация к внешней среде;
3. координация и регулирование хозяйственных процессов;
4. организационные изменения.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

• структура конкурентов;
• структура рынков сбыта;
• тенденции технического развития и эволюции моды;
• структура рынков снабжения;
• правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
• собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, а также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений. Стратегический план не содержит количественных показателей.

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

- носитель идеи планирования - высший менеджмент,

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

- горизонт планирования - долгосрочное,

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).[21, c.101]

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия (фирмы);
• формулирование целей и задач функционирования предприятия;
• анализ и оценка внешней среды;
• анализ и оценка внутренней структуры предприятия;
• разработка и анализ стратегических альтернатив;
• выбор и выработка стратегии;
• стратегическое планирование производственной программы;
• планирование развития потенциала;
• планирование развития структуры потенциала.

Стратегическое планирование наряду с реализацией стратегии, оценкой и контролем является важнейшей функцией стратегического управления.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• оно должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется 
  одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.[39, c.22]

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу 
   своей сущности детального описания будущего.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Реализация целей стратегического планирования обеспечивается за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в процесс реализации стратегического плана.
3. Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
4. Негативные последствия стратегического планирования, 
   как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.
5. Автономно стратегическое планирование результата принести не может и должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии различных вариантов стратегии можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

• стратегия концентрированного роста (стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка);
• стратегия интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции);
• стратегия диверсифицированного роста (стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации);
• стратегия сокращения (стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности).[38, c.462]

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы:

1. оценку текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. выбор стратегии;
4. оценку выбранной стратегии;
5. разработку стратегического плана;
6. разработку системы бизнес-планов.        

Рассмотрим эти этапы. 

1. Оценка текущей стратегии дает представление состоянии фирмы, а также об эффективности реализуемых в текущем периоде стратегий.
2. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о взаимосвязях отдельных частей бизнеса. Анализ дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.
3. Выбор стратегии осуществляется нa основе 3 составляющих: 1)ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию (преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы;  квалификация    менеджерского персонала; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.); 2) результатов анализа портфеля продукции; 3) альтернативных вариантов стратегии.

4. Оценка выбранной стратегии показывает на основании анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана  фирмы происходит на основании принятой стратегии. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий различают наступательный и оборонительный стратегический план. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия на основе значительных инвестиций в расширение хозяйственной деятельности и освоения новых рынков и т.д. Оборонительный нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

6. Разработка системы бизнес-планов. На практике бизнес-план, являясь составной частью стратегического плана, часто заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.[22, c.204]