Конкуренция в туристском бизнесе

РАСХОДЫ фирмы составляют:

• аренда офисов;
• расходы на пополнение МТБ;
• оплата телефона, электроэнергии;
• оплата Интернет-услуг;
• выплата заработной платы работникам;
• расходы на рекламу;
• расходы на содержание автопарка;
• затраты на строительство.

 

2.2. Анализ отраслевой конкуренции.

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:

1) место отрасли в системе  народного хозяйства;

2)конкурентная среда в самой  отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального  ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3.  Параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.). Транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Основная идея концепции  национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумевается:

изобретения; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресурсы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства.

Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ особо  эффективных отраслей в различных  странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах её отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА.3. Исследование конкурентной борьбы в туристском бизнесе

3.1. Количественный  и качественный подход

 

Практическая часть  данной курсовой работы построена на сравнительном анализе турагентства «МегаЛайн» и ООО «Эдем-тур»

Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление  туроператорской и турагентской деятельности в г.Волгоград.

Сбор всех данных, необходимых  для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная  информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 2

 

3.1 – Сравнительные  количественные критерии конкурентоспособности
Элементы анализа конкурентов (количественные)	Турагенство «Мегалайн»	ООО «Эдем-тур»
Численность персонала, сотрудников	15 сотрудников + вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.)	7 основных.
Активы, млн. руб.,	1,2, из них 0,6 спортивное  снаряжение и техническое оснащение	30, включая здания гостиницы
Доступ к другим источникам средств	Нет	Есть
Объемы продаж в месяц, путевок	150-200 (заграница + РХ)	100-150
Доля рынка, %	50	30
Рентабельность, %	100	60
Руководители фирмы, человек	2	1 генеральный директор
Наличие и размеры  филиальной сети	5 филиалов (Волгоград, Новосибирск, Московский регион)	Филиалов нет. Наличие  деловых партнеров в РФ и за рубежом
Другие количественные данные (расходы на рекламу), тыс. руб. в месяц	30 (печать в СМИ,  рекламные ролики и Интернет-реклама)	10
Перечень основных видов  услуг	Все виды активного отдыха по Краснодарскому краю, по РФ  и за рубежом.	Культурно-познавательные туры, отдых за рубежом, лечебно-оздоровительные  туры, детские и молодежные туры.

 

Турагентство «Мегалайн»

1) Отдых в Волгограде  и Волгоградской области: турбазы, водные туры, конные туры, рыбацкие туры, велотуры, экскурсии, пешеходные туры, туры выходного дня.

2) Экскурсии по России: «Золотое кольцо», «Серебряный  венец», «Звезда Руси», Киевская  Русь, Санкт-Петербург.

3) Отдых на Черноморском побережье.

4) Молодежные детские туры.

ООО «Эдем-тур»

1)    Отдых в Волгограде и Волгоградской области:

Центр туризма и отдыха ПЕРЕСВЕТ;

Краснослободск, пос. Бобыли;

 База отдыха БЕРЕСТА;

база отдыха БЕРЛОГАВолгоградская обл.,

Иловлинский р-н, Среднеахтубинский р-он, конные туры, рыбацкие туры, велотуры.

2) Зимние программы: Домбай, Корея, Китай, Хакасия.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры (таблица 3.).

 

3. – Сравнительные качественные критерии конкурентоспособности
Элементы анализа конкурентов (количественные)	Турагенство «Мегалайн»	ООО «Эдем-тур»
Известность, престиж, %	90	80
Опыт руководства и  сотрудников	Не менее 7 лет. Стаж работы в туризме	5 лет на руководящей должности (ген. директор)
Частота трудовых конфликтов	Нет	Нет
Приоритеты на рынке	внутренний	50% внутренний, 50% внешний
Гибкость маркетинговой  стратегии	Есть	Есть
Эффективность продуктовой  стратегии,  %	100	80
Работа в области  внедрения на рынок новых продуктов	Есть	Есть (поиск новых партнеров)
Ценовая стратегия	Есть (скидки, бонусы, комиссионные скидки партнерам)	Есть (скидки)
Сбытовая стратегия	Есть	Есть
Коммуникационная стратегия	Есть	Есть
Организация маркетинга	Есть	Есть
Контроль маркетинга	Есть	Есть
Уровень обслуживания клиентов	Высокий	Высокий
Приверженность клиентов	Есть	Есть

Данные таблицы позволяют  дать комплексную оценку деятельности основных конкурентов. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов.

Результаты анализа  указывают на тот факт, что турагетство  «Мегалайн» является более конкурентоспособным по отношению к ООО «Эдем-тур». Стратегия данной фирмы носит более устойчивый характер в условиях конкурентной борьбы на туристическом рынке Волгограда.

Наиболее сильные стороны  у турагетства «Мегалайн»:

- занимает наибольшую долю рынка ;

- имеет развитую систему  филиалов;

- более разнообразный  и интересный выбор туров и  профессиональное оснащение туристов  на маршрутах;

- более продвинутая ценовая стратегия;

Таким образом, можно  сделать вывод, что ООО «Эдем-тур» менее перспективное предприятие, что позволяет турагетству «Мегалайн» с его приоритетами быть лидером  на туристическом рынке .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении данного исследования целесообразно привести следующие итоги:

- было обозначено понятие  конкуренции и определены виды  конкуренции;

-  исследовано формирование конкурентоспособности;

- выявлены маркетинговые  исследования конкурентов;

- изучена конкурентная среда туристского предприятия;

- сделан сравнительный  анализ конкурирующих предприятий.

    Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов. Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

   В результате можно сделать вывод, что конкурентная среда является движущей силой любого предприятия, в частности турфирмы, цель которой завоевать предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим фирмам.