Контрольная работа по "Бизнес-планирование"

 

 

Содержание: 

 

 

 

Вопрос  №2: Стратегия и модель бизнеса …………………………………………...…2

 

Вопрос №12: Эффективность инвестиционных проектов …………………………….5

 

Вопрос №22: Инвестиционное планирование ……………………………………........7

 

Список используемой литературы ……………………………………………………9

 

 

 

В качестве ответа на вопрос №32 к контрольной работе прилагается «Бизнес-план предприятия обрабатывающей промышленности».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос  №2: Стратегия  и модель бизнеса.

 

Стратегия определяет, какие методы следует применить для достижения поставленной цели.

В связи с понятием “стратегии”  возникает много недоразумений, поскольку люди применяют его  в различных ситуациях. Кроме  того, конечно же, существуют различные  уровни стратегии. Например, корпоративная  стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия рекламной кампании, стратегия  творческого подхода и стратегия  работы со средствами массовой информации. Независимо от уровня стратегию можно  определить как общее направление, которое объясняет, каким образом  тактические детали помогут в  достижении конкретной цели.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1) формирование общей  стратегии предприятия (портфельной);

2) формирование деловой  (конкурентной) стратегии;

3)определение функциональных  стратегий. Общая стратегия организации  формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии  должна решить две главные задачи:

1) отобрать и развернуть  основные элементы общей стратегии  фирмы;

2) установить конкретную  роль каждого из подразделений  фирмы при осуществлении стратегии  и выявить способы определения  ресурсов между ними

Разнообразие общих стратегий  может быть сведено к трем основным типам, таким как:

1) стратегия стабильности;

2) стратегия роста;

3) стратегия сокращения.

Организация может выбрать  один из типов или применить определенные сочетания различных типов (что  обычно бывает характерно для крупных, дифференцированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточивание на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:

1) вертикальная интеграция;

2) горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:

1) поглощением конкурирующих  фирм путем аквизиции (приобретения  контрольного пакета акций);

2) слиянием (объединением  на приблизительно равноправных  началах в рамках единой организации);

3) созданием совместного  предприятия (объединение организаций  для реализации совместного проекта,  если он оказывается не под  силу одной из сторон).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

1) стратегия разворота.  Используется, если организация  действует неэффективно, но еще  не достигла своей критической  точки. Означает отказ от производства  нерентабельных продуктов, излишней  рабочей силы, плохо работающих  каналов распределения и дальнейший  поиск эффективных путей механизма  использования ресурсов. В том  случае, когда стратегия разворота  дала положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться  на стратегии роста;

2) стратегия отделения.  Если компания включает несколько  видов бизнеса и при этом  один из них работает плохо,  производится отказ от него - продажа  этой деловой единицы или превращение  ее в отдельно работающую фирму;

3) стратегия ликвидации. В случае достижения критической  точки - банкротства - происходит  уничтожение организации, распродажа  ее активов. Наиболее нежелательная  из стратегий сокращения, создает  неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложения капитала в каждую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации.

Они включают в себя следующие  элементы:

1) стратегию НИОКР;

2) производственную стратегию;

3) маркетинговую стратегию;

4) финансовую стратегию;

5) стратегию управления  персоналом.

 Каждая функциональная  стратегия подробно рассматривается  в соответствующих разделах бизнес-плана.

Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную и имитационную. Инновационные стратегии, т. е. стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны (в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки). Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях.

Производственная  стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

1) контроль за издержками;

2) повышение эффективности  производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, ценовой политики, каналов распределения).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Основными моделями, которые  наиболее часто используются в практике бизнес-планирования, для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица «рост - доля рынка» - метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп»; матрица «привлекательность - конкурентоспособность» - метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал-электрик»); матрица «товар - рынок», предложенная И. Ансоффом.

Организационно-функциональная модель компании моделирует деятельность компании с определенной степенью точности. Так например, она не показывает взаимосвязи между функциями выполняемыми в компании, а также материальные и информационные потоки. Если возникает необходимость провести более глубокий анализ деятельности организации, то целесообразно разработать модель бизнес-процессов, которая является своего рода расширением организационно-функциональной модели.

Помимо организационно-функциональной и бизнес-процессной модели при моделировании бизнеса применяют и другие модели:

• Модели стратегического анализа
• Модели стратегии
• Модели финансовой структуры
• Бюджетные модели
• Информационные модели

Понимается, что модели являются взаимосвязанными, и изменения производимые в одной из них порождают соответствующие изменения в остальных.

 Схема 1. Порядок анализа и проектирования моделей

Вопрос №12: Эффективность  инвестиционных проектов.

 

Инвестиционные проекты (ИП) можно оценивать по многим критериям – с точки зрения их социальной значимости, масштабам воздействия на окружающую среду, степени вовлечения трудовых ресурсов и т.п. Однако центральное место в этих оценках принадлежит эффективности инвестиционного проекта, под которой в общем случае понимают соответствие полученных от проекта результатов – как экономических (в частности прибыли), так и внеэкономических (снятие социальной напряженности в регионе) – и затрат на проект. Согласно Методическим рекомендациям, эффективность инвестиционного проекта – это категория, отражающая соответствие проекта, порождающего этот ИП, целям и интересам участников проекта, под которыми понимаются субъекты инвестиционной деятельности (рассмотрены выше) и общество в целом. Поэтому в Методических рекомендациях термин эффективность инвестиционного проекта понимается как эффективность проекта. То же относится и к показателям эффективности.

Методические рекомендации предлагают оценивать следующие  виды эффективности:

1)   эффективность проекта в целом;

2)   эффективность участия в проекте.

1) Эффективность  проекта в целом. Она оценивается для того, чтобы определить потенциальную привлекательность проекта, целесообразность его принятия для возможных участников. Она показывает объективную приемлемость ИП вне зависимости от финансовых возможностей его участников. Данная эффективность, в свою очередь, включает в себя:

•   общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;

•   коммерческую эффективность проекта.

Общественная эффективность  учитывает социально-экономические последствия реализации ИП для общества в целом, в том числе как непосредственные затраты на проект и результаты от проекта, так и внешние эффекты – социальные, экологические и иные эффекты.

Коммерческая эффективность  ИП показывает финансовые последствия его осуществления для участника ИП, в предположении, что он самостоятельно производит все необходимые затраты на проект и пользуется всеми его результатами. Иными словами, при оценке коммерческой      эффективности      следует      абстрагироваться      от возможностей участников проекта по финансированию затрат на ИП, условно полагая, что необходимые средства имеются.

2) Эффективность  участия в проекте. Она определяется с целью проверки финансовой реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников. Данная эффективность включает:

•   эффективность участия предприятий в проекте (его эффективность для предприятий – участников ИП);

•   эффективность инвестирования в акции предприятия (эффективность для акционеров АО – участников ИП);

•   эффективность участия в проекте структур более высокого уровня по отношению к предприятиям – участникам ИП (народнохозяйственная, региональная, отраслевая и т.п. эффективности);

•   бюджетная эффективность ИП (эффективность участия государства в проекте с точки зрения расходов и доходов бюджетов всех уровней).

 Различают две группы методов оценки инвестиционных проектов:

1) простые или статические методы;

2) методы дисконтирования.

Простые или статические  методы базируются на допущении равной значимости доходов и расходов в инвестиционной деятельности, не учитывают временную стоимость денег.

К простым относят: а) расчет срока окупаемости; б) расчет нормы прибыли.

Норма прибыли показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли. Она рассчитывается как отношение чистой прибыли к инвестиционным затратам.

                               

 

Срок окупаемости. Срок окупаемости проекта – это период, в течение которого происходит возмещение первоначальных инвестиционных затрат, или же это количество периодов (шагов расчета, например, лет), в течение которых аккумулированная сумма предполагаемых будущих потоков доходов будет равна сумме начальных инвестиций.

Как правило, фирма сама устанавливает  приемлемый срок окончания любого альтернативного  инвестиционного проекта, например k шагов. Этот срок определяется фирмой на основании своих собственных стратегических и тактических установок: например, руководство фирмы отвергает любые проекты длительностью свыше 5 лет, поскольку через 5 лет фирму планируется перепрофилировать на выпуск иных изделий.