Оптимизация бизнес процессов

Установлено, что процедура оптимизации  предусматривает добавление или  сокращение работ и их изменение, реструктуризацию самого процесса выполнения работ, применение структурной  схемы, изменение соответствия работ и исполнительных звеньев. Проведение изменений на уровне бизнес-процессов требует учета причинно-следственных связей между работами и последовательности их выполнения во времени.

Можно согласиться с теми специалистами, которые утверждают, что оптимизация – это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях.

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать  между двумя крайностями. С одной  стороны, есть опасность сломать  непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. На второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов [25, с. 169].

 

 

1.2 Оптимизация бизнес-процессов

 

 

Понятие оптимизация бизнес-процессов можно сравнить с реинжинирингом бизнес-процессов. Реинжиниринг - это коренная перестройка ключевых бизнес-процессов предприятия. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга – резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Исследование практики функционирования предприятий различных отраслей промышленности позволило констатировать, реинжиниринг бизнес-процессов вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий [18, с. 77].

М. Хаммер и Дж. Чампи, авторы термина  «реинжиниринг», определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы» [25, с. 134]. Иначе говоря, в отличие от оптимизации, когда речь идет о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов предприятий – на 10-100%, реинжиниринг – это кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, в десятки или даже в сотни раз. Справедливо отмечено, что реинжиниринг – способ выживания современных предприятий промышленности в условиях жесткой конкурентной борьбы, как на российском, так и на мировом рынках.

В данной курсовой работе рассматривается оптимизация бизнес-процессов и чтобы иметь, четкое понимание разницы между оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, различия между ними представлены в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

№	Наименование параметра	Оптимизация	Реинжиниринг
1	Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
2	Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
3	Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
4	Требуемое время	Короткое	Длительное
5	Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
6	Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
7	Риск	Умеренный	Высокий
8	Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
9	Тип изменений	Культурный	Культурный/Структурный

Источник: [25, с. 253]

Выбор метода изменения бизнес-процессов  – оптимизация или реинжиниринг – определяется тем, насколько показатели предприятия отстают от запланированных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы – достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила по повышению качества обслуживанию клиентов). Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее) [21, с. 199].

По словам специалистов в области  информационных технологий оптимизацию  бизнес-процессов следует проводить, если:

а) оценка фактических показателей  затрат, качества вашей продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности  работы менее чем на 15 % отличается от желаемого;

б) анализ показал, что проблемы предприятия  не требуют кардинальной перестройки  структуры и ключевых бизнес-процессов;

в) бизнес-процессы описаны, у каждого  сотрудника есть реально действующая  инструкция по его действиям во всех бизнес - ситуациях, и требуется автоматизация деятельности (создание или развитие информационной системы).

Следует проводить реинжиниринг бизнес-процессов, если:

а) предприятие теряет (или скоро  начнет терять) клиентов;

б) внутренние проблемы и сбои нарастают  и начинают представлять собой угрозу успешной деятельности предприятия.

В свете изучаемой проблематики важно помнить, что кардинальные изменения второстепенных процессов, как правило, не приводят к значительным изменениям в производственно-хозяйственной  деятельности, в то время как небольшие изменения важных процессов могут привести к существенным положительным изменениям.

Обычно предлагаются следующие  критерии выбора бизнес-процессов для  оптимизации:

а) стратегическая важность процесса для предприятия;

б) финансовая значимость бизнес-процесса для предприятия;

в) значимость бизнес-процесса в рамках системы управления предприятием;

г) периодичность выполнения процесса;

д) ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом.

Основываясь на некоторых практических предложениях, оптимальность внутренних бизнес-процессов предприятий следует измерять по следующим критериям:

а) продолжительность выполнения бизнес-процесса или отдельных его процедур;

б) стоимость всего процесса и  его процедур;

в) ключевые показатели результативности процессов;

г) полнота, адекватность и своевременность поступающей/передаваемой информации;

д) результативность управления информационными  потоками;

е) наличие дублирования функций;

ж) избыточность согласующих звеньев;

з) логические ошибки / «узкие места»;

и) степень участия ведущих сотрудников  в принятии решений;

к) распределение ответственности  за результат выполнения бизнес-процесса.

Кроме того, процедура оптимизация  бизнес-процессов выступает важнейшим  резервом повышения эффективности стратегического управления деятельностью предприятия, следует отметить, механизм гармонизации бизнес-процессов должен включать алгоритмы:

- прогнозного управления, предусматривающего  упреждение и подавление отрицательных  воздействий внешней среды;

- саморегулирования и адаптации,  нацеленные на применение того  или иного варианта организации  материальных и финансовых бизнес-процессов в зависимости от характера и параметров возмущений внешней и внутрифирменной бизнес-среды (информационного потока), с целью достижения оптимального значения общесистемного критерия эффективности функционирования бизнес - системы;

- управления резервами и ликвидностью, предусматривающий синхронизацию  входящих и исходящих финансовых  потоков с минимальными курсовыми потерями и риском с целью ускорения оборота капитала и снижения издержек гармонизации потоков;

- идентификация  наиболее эффективного инструмента  балансировки материальных и  финансовых потоков (Balanced Scorecard). На сегодняшний день проект оптимизации бизнес-процессов на предприятии целесообразно проводить с помощью автоматизации многоаспектной деятельности промышленного предприятия или построения систем с помощью программного инструментария [23, с. 177].

Как справедливо отмечают некоторые  специалисты, внедрение единой информационной системы, охватывающей все аспекты ведения производственно-коммерческой деятельности, позволяет:

- получить  базу знаний предприятия, описывающую  элементы ведения бизнеса и  методы изменения их состояния,  получить возможность отчуждения знаний пользователей системы и вовлечь пользователей в процесс формирования требований к функциональности;

- учитывать  и анализировать все мероприятия,  касающиеся разработки системы,  планировать и прогнозировать  развитие системы;

- унифицировать и ускорить разработку модулей автоматизации финансово-хозяйственной и административной деятельности предприятия, возможность отчуждения знаний разработчиков системы, использовать опыт команды разработчиков, повысить взаимозаменяемость.

В результате оптимизации бизнес-процессов можно добиться:

- Сокращения  временных затрат на решение  типовых проблем;

- Снижения  издержек производства;

- Повышения  качества и скорости производства  продуктов;

- Оптимизации  методов работы с клиентами;

- Уменьшения  затрат на обучение персонала;

- Высвобождение рабочего времени и средств для решения стратегических или нестандартных проблем.

Можно выделить четыре главных принципа оптимизации  бизнес-процессов.

1) У  оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается  в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).

2) При  оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, «до основания…».

3) Решения по оптимизации - неоднозначны. Другими словами, велика вероятность  того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по-другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

4) Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

а) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать  существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и  затрагивать уровень, на котором  видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность;

б) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую  конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам  приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры;