Отчет по производственной (технологической) практике в ОАО "Российские железные дороги"

Наименование	Отчет 2009г.	2010 год		Процент к
		план	отчет	плану	2009 году
Доходы всего в том числе: -доходы от  ПВД  -операцинные  доходы -внереализационные  доходы	84389   96 80766 3527	151955   148 147022 4785	152290   173 147386 4731	100,2   116,9 100,2 98,9	180,5   180,2 182,5 134,1
Расходы всего в том числе: -расходы от  перевозок -от ПВД -операционные  расходы -внереализационные  расходы	282206   141734 60 140318 154	304335   152530 83 151640 165	306570   154429 75 151897 169	100,7   101,2 90,4 100,2 102,4	108,6   108,9 125 108,3 109,7
Прибыль (+), убыток (-)	-197817	-152380	-154280	-	-

 

Анализируя  финансовую деятельность предприятия  можно отметить, что деятельность дистанции пути убыточна, так как основной вид деятельности – это текущее содержание пути, подсобно-вспомогательная деятельность не развита. Доходы в 2010 году в сравнении с 2009 годом возросли на 81%, но вместе с ними возросли и расходы на 9%.

В таблице №3 представлен расчет и динамика показателей  фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности ПЧ-24.

Таблица №3. Показатели эффективности использования основных производственных фондов ПЧ-24

Наименование  показателя	2009 год	2010 год	Темп изменения проц.
Приведенная работа, прив.км	451,5	352,3	78,0
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.	4095,024	3986,950	97,4
Эксплутационный контингент, чел	396	377	95,2
Фондоотдача, прив.км /млн.р	0,110	0,088	80,0
Фондоемкость, млн.р / прив.км	9,07	11,317	124,8
Фондовооруженность, млн.р / чел	10,341	10,576	102,3

 

Анализируя  динамику показателей использования  производственных фондов ПЧ отметим, что фондоотдача основных средств ПЧ снизилась в 2010 году по сравнению с предыдущим годом на 80 %. Это означает уменьшение эффективности вложения средств, затраченных на основные производственные фонды. Отрицательное влияние на уровень фондоотдачи и объем работ оказывают снижение доли активной части фондов, увеличение доли дорогого оборудования, сверхплановые, целодневные и внутрисменные простои техники.

Показатели  фондоемкости и фоедовооруженности в 2008 году, напротив, увеличились. Это связано со значительном уменьшением объемных показателей работы дистанции пути и среднесписочной численности работников за период 2009 – 2010 годов. Также важная роль в решении задачи повышения эффективности производства отводится росту производительности труда.

 

3. Миссии и  цели организации

3.1 Цели по  основным направлениям деятельности

 

Основные цели направления деятельности Орской дистанции пути:

- содержание всех элементов железнодорожного пути в состоянии, обеспечивающим безопасность и бесперебойность движения поездов с установленными для данного участка скоростями в границах «ПЧ-24»;

- обеспечение безопасного движения поездов и автотранспорта на переездах;

- проведение работ по снегоборьбе, пескоборьбе и водоборьбе;

- установка путевых и сигнальных знаков и уход за ними;

- содержание в технически исправном состоянии закрепленного за ней имущества и техники;

- проведение эффективной экономической политики;

- осуществление мероприятий по охране окружающей среды.

 

3.2 Аспекты формирования  и обоснования миссии

 

Миссия динамично  развивающейся общенациональной транспортной  компании ОАО «РЖД» состоит в  удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности  деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Миссия ОАО  «РЖД» должна реализовываться через  достижения стратегических целей:

1. увеличение масштаба транспортного бизнеса;
2. повышение производственно-экономической эффективности;
3. повышение качества работы и безопасности перевозок;
4. глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
5. повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Развитие компании будет осуществляться путем подчиненности  текущего управления Стратегическим целям, обеспечивающим поэтапный переход  от исходного состояния к целевому.

Достижение  стратегических целей будет обеспечиваться путем реализации соответствующих  взаимоувязанных программ развития. Управление данными программами  будет осуществляться с помощью  корпоративных стандартов управления по сбалансированным функциональным направлениям организационной деятельности. 

 

3.3 Критерии качества установленных целей

 

    Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие.

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь;
2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
3. Гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
4. Измеримость целей;
5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

- цели из различных ключевых пространств. То есть показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т.д.;

 

- цели внутрифирменной  иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели приводило к достижению общей цели организации.

4. Анализ внешней  среды

4.1 Основные  составляющие и типы внешней  среды

 

Анализ внешней  среды — это очень важный для  выработки стратегии организации  и очень сложный процесс.

    Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования.

Выделяют следующие  типы внешней среды:

1. изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми переменами. Такая среда создает большие трудности для управления;

2. враждебное окружение, которое создается жесткой конкуренцией в борьбе за потребителей и рынки сбыта;

3. разнообразное окружение свойственное глобальному бизнесу;

4. технически сложная среда, в которой стратегическое управление ориентируется на инновации.

    Организация  может по-разному взаимодействовать  с внешней средой. Это зависит  не только от объективных, но  и субъективных аспектов ее  деятельности. К объективным можно  отнести сочетание динамики и сложности внешней среды, информационную обеспеченность, количество и качество используемых ресурсов и технологий. К субъективным факторам, определяющим стиль «общения» с внешней средой, обычно относят профессионализм и компетентность менеджмента, готовность организации идти на риск, систему внутриорганизационных отношений и организационную культуру.

   Внешняя   среда включает большое количество компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию.  Внешняя   среда рассматривается как набор реально существующих процессов  и  явлений, которые прямо или косвенно влияют на деятельность организации.        Соответственно можно выделить две  составляющие   внешней   среды, по-разному влияющие на организацию:

-макроокружение (дальнее окружение);

-непосредственное  окружение (ближнее окружение).

    То есть  внешняя   среда  любой организации имеет как бы два кольца окружения: дальнее  и  ближнее.

     Дальнее окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном  через факторы непосредственного окружения.

     Схематически  среда  косвенного влияния  представлено на рис. 1

Рисунок 1 – Среда косвенного воздействия

  В логической инфраструктуре железнодорожного транспорта принято выделять две  основные   составляющие:

1.Транспортная сеть:

2. Железные дороги - постоянные технические устройства  и  сооружения (станции, ремонтные предприятия и т.п., средства управления, связи, автоматики  и телемеханики).

3. Подвижной состав.

Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют деловой средой компании. К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

-потребители,  клиенты — лица, пользующиеся  услугами компании;

-поставщики  и другие партнеры по бизнесу  — участники какой-либо совместной  с организацией деятельности;

-финансово-кредитные  учреждения и другие организации  инфраструктуры — организации,  обеспечивающие извне бесперебойную  работу компании;

-конкуренты  — обязательный элемент рыночной экономики;

-контролирующие  организации — государственные  и муниципальные органы, осуществляющие надзор за деятельностью компании;

-внешние заинтересованные  лица — лица, заинтересованные  в процветании компании, исходя  из своих личных или корпоративных  интересов; 

-общественность  — союзы, партии, общества, объединения, формирующие общественное мнение.

    Внешнюю микросреду организации можно схематически представить как систему ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей (рис. 2 )

Рисунок 2 - Схема внешних связей организации с факторами микросреды

Единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенного внимание осуществлению изучения внешнего и внутреннего окружения.

 

4.2 Методы реагирования  на изменения внешней среды