Отчет по производственной (технологической) практике в ОАО "Российские железные дороги"

сравнению с 2005 годом составил 5%). Ускоренный рост погрузки обеспечен в сфере высокодоходных перевозок (105%).

Уровень погрузки среднедоходных грузов остался таким же, как и в 2005 году, объем низкодоходных грузов увеличился на 2,3%. Доля высокодоходных грузов увеличена с 31,8% до 32,4%. Развитие конкуренции на транспорте является одной из стратегических целей реформирования железнодорожной отрасли Российской Федерации. В результате происходит перераспределение рынка перевозок в пользу частных транспортных компаний. Объемы перевозок грузов в приватных и арендованных вагонах в 2006 году составили 35% от всего объема перевозок по российским железным дорогам. В 2005 году этот показатель был равен 34%, в 2004 году - 31,5%.

Пассажирские перевозки.

В 2006 году ОАО  РЖД  перевезены 1 млрд.350 млн. пассажиров, что на 2% больше, чем в 2005 году. Поездами дальнего следования перевезены 135 млн. пассажиров, что соответствует уровню 2005 года, при этом средняя дальность поездки в данном виде сообщения увеличилась на 4% и составила 923 км. Данный факт свидетельствует о том, что железнодорожный транспорт выдерживает конкуренцию с авиационным. В пригородном сообщении объем перевозок составил 52,8 млрд. пасс.-км (прирост к уровню 2005 года составил 1,7%). При этом отправлены 1210,7 млн. пассажиров, что на 2,5% больше, чем в 2005 году.

В 2006 году доходы от пассажирских перевозок в дальнем следовании составили 92 млрд. рублей, в то время как расходы - 113,2 млрд. рублей. Таким образом, Компания понесла убытки в объеме 21,2 млрд. рублей(снижение убытка по сравнению с 2005 годом составило 21,5%. Одной из приоритетных задач, реализуемых пассажирским комплексом. Компании в 2006 году, стала интеграция ОАО  РЖД  в международную транспортную систему и развитие международных пассажирских перевозок.

 

2. Состояние основных факторов влияющих на выбор стратегии

 

Проанализиров состояние основных факторов , влияющих на выбор стратегии мы выбрали конкурентную стратегию Лидерство по полным затратам - это стратегия конкуренции, которая обеспечивает организации достижение наименьших издержек производства и распределения, благодаря чему она устанавливает более низкие, по сравнению с конкурентами, цены и завоевывает большую долю рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Планирование  стратегических альтернатив

6.1 Стратегические альтернативы организации

 

Стратегическая альтернатива орской дистанции пути является Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

 

6.2 Критерии  выбора альтернативных решений

 

При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые  максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

Альтернативы  являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие  альтернативных вариантов свидетельствует  либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

При выработке  альтернатив необходимо:

• альтернативы должны взаимно исключать друг друга;

• альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям;

• альтернативы должны быть одинаково вероятны

 К характерным  для оптимального выбора альтернативного  решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

• в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

• избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

• в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Оценка стратегических  альтернатив

7.1 Задача оценки  стратегических альтернатив

 

Анализ внешней  среды, которой функционирует предприятие, а так же его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Задачи, связанные с определением стратегических альтернатив, отражаются следующим образом.

        Стратегии инвестиций в товарные  рынки определяют инвестиционные  решения и отвечают на вопрос:

- Где конкурировать?

- Должны ли  существующие сферы бизнеса быть  расширены или уменьшены?

- В какие  направления роста осуществлять  инвестиции?

- Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса?

         Для формулирования стратегических  альтернатив необходимо прежде  всего проанализировать ключевые  стратегические факторы с точки  зрения текущей ситуации. В результате  данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия.

        Эти и другие стратегические  альтернативы могут быть реализованы  либо внутри предприятия на  основе использования его возможностей  и практического опыта, либо  путем поглощений и слияний. При этом расширение одних видов бизнеса может сопровождаться закрытием, продажей или выделением из предприятия других его видов.

 

7.2 Перспективы  развития организации

 

Один из основоположников современной теории стратегического  менеджмента Майкл Портер выдвинул три базовых направления развития организации, сформированные в матричном виде в зависимости, с одной стороны, от качества и стоимости производимых продуктов, а с другой - степени охвата рынка их сбыта. Перед коммерческим предприятием имеются следующие альтернативы.

1. Стратегия  лидерства в издержках - является  характерной для ОАО «РЖД»,  которое позиционируется, по существу, в качестве общенационального  универсального перевозчика. 

Такая стратегия  реализуется за счет сетевого регулирования  вагонного парка с минимизацией порожнего пробега. В связи с этим сужается и доля ОАО «РЖД» на рынке. Таким образом, искусственное внерыночное вмешательство в стоимость перевозок, осуществляемых одним из хозяйствующих субъектов, по соображениям ограничения тарифов естественной монополии приводит к противоречию - необходимости для части грузовладельцев переплачивать за вынужденную транспортировку товаров в приватном подвижном составе по нерегулируемым расценкам.

2. Стратегия  фокусирования - типична для транспортных компаний, специализирующихся только на наиболее выгодных сегментах рынка перевозок.

3. Стратегия  дифференциации - ее проводят некоторые  монопродуктовые транспортно-экспедиторские  фирмы, доминирующие на перевозках  отдельных грузов, требующих вагонов  особой конструкции, специального технического обслуживания и погрузочно-выгрузочных устройств. В числе таких операторских предприятий - ФГУП «СГ-Транс», ЗАО «Группа компаний «Аппарель» и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

7.3 Матрица БКГ

 

Таблица №5. Экономическая  характеристика стратегических зон хозяйствования

 

 

Схз Показатели	Техническое обслуживание	Строительство железных дорог	Укладка шпал и  рельсов
Рост рынка, %	40	56	42
Относительная доля рынка	1,8	3,5	2,4
Объем реализации	60	72	41
Покрытие затрат	38	12	29

 

Таблица №6. Расчет доли покрытия затрат

Схз Показатели	Техническое обслуживание	Строительство железных дорог	Укладка шпал и  рельсов
Показатель  покрытия затрат	0,6	0,17	0,7

 

 

Рисунок 3 –  Матрица БКГ 

8. Планирование  реализации стратегии

8.1 Система планов организации

Стратегическая  цель инновационного развития ОАО "РЖД" заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на мировом рынке  транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального  перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры на основе принципа достижения эффективности результатов при постоянном росте качества предоставляемых услуг и высоком уровне инноваций, безопасности перевозок, управленческой культуры и социальной ответственности бизнеса.

Реализация  такой широкомасштабной цели требует  решения ряда крупных научно-технических  проблем, обеспечивающих технологический  фундамент.

Цель инновационного развития ОАО "РЖД" направлена на достижение параметров экономической  эффективности, экологической и функциональной безопасности и устойчивости отечественного железнодорожного транспорта общего пользования, определенных транспортной стратегией Российской Федерации на период до 2030 года, стратегией развития железнодорожного транспорта до 2030 года и стратегией развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года и основных приоритетов его развития на среднесрочный период до 2015 года.

Инновационное развитие железнодорожного транспорта и достижение стратегической цели ОАО "РЖД" связаны с успешным решением следующих задач:

- принципиальное повышение эффективности работы ОАО "РЖД", достижение высокой рыночной капитализации холдинга на основе внедрения новейших методов и средств управления, технологий и техники перевозочного процесса, создания принципиально новых комплексных форм обслуживания клиентов;

- достижение уровня производительности труда;

- создание условий устойчивого, безопасного и эффективного функционирования железнодорожного транспорта как организующего элемента транспортной системы;

формирование  инфраструктурного базиса единого транспортного пространства российской экономики;

- обеспечение рационального взаимодействия с другими видами транспорта на основе логистических принципов;

- обеспечение транспортной доступности точек ресурсного обеспечения и промышленного роста;

- создание достаточных провозных способностей и необходимых резервов для полного удовлетворения спроса на перевозки при конъюнктурных колебаниях в экономике;

- внедрение высоких стандартов организации труда, его максимальной производительности и достижения на этой основе устойчивого обеспечения перевозочного процесса квалифицированными кадрами.

Все эти задачи, сформулированные в стратегических направлениях научно-технического развития ОАО "РЖД" на период до 2015 года, утверждённых в 2007 году, успешно решались компанией и остаются, по-прежнему, весьма важными и в настоящее время.

Важное стратегическое направление деятельности компании - оптимизация взаимодействия с железными  дорогами Германии, Финляндии, Китая  в части гармонизации правовой и технологической базы международных перевозок.

Первостепенная  задача ближайших двух лет - развитие инфраструктуры в Восточной Сибири для наращивания экспорта нефти  в Китай. Будут усилены участки  Восточно-Сибирской, Забайкальской  и Дальневосточной железных дорог с объемом капитальных вложений, обратите внимание, более миллиарда долларов - 31 млрд. рублей.

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 18.09.2003 №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (в ред. Постановления Правительства РФ от 17.08.2005 №520) // Собрание законодательства РФ, 29.09.2003, №39, ст. 3766.;

2. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2006;