Отчет по производственной (технологической) практике в ОАО "Российские железные дороги"

 

В практической деятельности используются различные  методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными  среди них являются следующие  подходы:

- «борьба с  огнем», или реактивный стиль  управления. Этот подход,предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- расширение  сфер деятельности, или диверсификация  производства и капитала как  средство возможного уменьшения  коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

- совершенствование  организационной структуры управления  для повышения его гибкости. В  этом случае предприятие может  создавать центры прибыли, стратегические  единицы бизнеса и другие гибкие  структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней  среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут  быть специальные органы, поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации. Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

 

4.3 Факторы внешней  среды

 

Основные факторы  внешней среды, воздействующие на поведение Орской дистанции пути является:      

1. политические;
2. экономические;
3. социальные и культурные;
4. технологические.

Политические  факторы - это факторы государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности.   Выделим  часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды:

- изменения в налоговом законодательстве;

- отношения между деловыми кругами и правительством;

- законодательство об охране окружающей среды;

- правительственные расходы;

- антимонопольное законодательство;

- денежно-кредитная политика и т.д.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации  требуется оценить ряд экономических показателей.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей  жизни, работы, потребления и оказывают  значительное воздействие практически  на все организации.

Технологические факторы. Их влияние на организации  часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного - и шире - социального прогресса.

 

4.4 Факторы являющиеся  возможностями и угрозами для  организации

 

Изучение внешней  среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности.

    Анализ среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию.

    Угрозы и возможности могут проявляться в следующих областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ:

-макроэкономические факторы: темпы инфляции, налоговые ставки, международный платежный баланс своей страны, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий в отрасли;

-правовые факторы:  соглашения по тарифам и торговле  с различными странами, протекционистская  таможенная политика государства,  нормативные акты местных органов  власти и т. д.;

-технологические  факторы: изменения в технологии производства, в конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

-факторы конкуренции:  будущие цели конкурентов, их текущая стратегия, сильные и слабые стороны;

-социальные  факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки;

-международные  факторы: политика правительства  стран, включающая защиту или  либерализацию национального рынка,  отдельных отраслей, изменений валютного курса;

-политические  факторы: намерения органов государственной  власти в отношении развития  общества, с помощью которых государство намерено в жизнь свою политику.

 

4.5 Управленческий анализ

 

Сильными сторонами  ОАО « РЖД » как субъекта транспортной отрасли РФ, которые будут способствовать успешному развитию на российском рынке транспортных услуг, являются:

1.профессиональный  кадровый ресурс;

2.стабильность  финансового положения;

3.применение  прогрессивных технологий;

4.статус крупнейшего  холдинга России.

Недостаточный квалификационный уровень начальников станций филиалов ОАО « РЖД »:

1.Проблемы с  замещением начальников, отсутствие  штатного заместителя, отвлечение  дежурных по станции от  основной  деятельности, как следствие рост  сверхурочных часов работы  и т.д;

2.Жесткое закрепление  штатных должностей за каждой  станцией. Отсутствие гибкости управления;

3.Информационная  перегрузка начальников, что связано  с отсутствием горизонтальных связей;

4. высокие условия труда и отдыха;

5.Высокий уровень затрат на содержание аппарата управления;

6.Недостатки технического обучения;

7.Изношенность ОПФ  и  транспортной инфраструктуры;

8.Недостаток финансирования капитальных проектов;

9.Сложности управления.

 

4.6 Матрица СВОТ – анализа

 

Таблица №4. Матрица СВОТ - анализа

	Возможности 1.упрощение  процедур оформления документов  и расчетов 2.создание новой  интегрированной автоматизированной  системы управления станцией  и ее тиражирование; 3.внедрение  системы автоматического учета  эксплуатационной работы; 4. переход на содержание и ремонт инфраструктуры на основе результатов комплексной диагностики; 5. разработка  и сетевое внедрение передовых  технологий сооружения, эксплуатации  и ремонта контактной сети  и иных устройств; 6. комплексная  система, обеспечивающая проектное положение пути после ремонта; 7. доведение  протяжения участков с ограничениями  скоростей по состоянию пути  и сооружений до 1 % от развернутой  длины главных путей; 8. освоение отечественной  промышленностью производства рельсов  длиною 100 м и укладка рельсовых плетей длиной 800 м.	Угрозы 1.высокая конкуренция; 2.нехватка квалифицированных  рабочих; 3.угроза кризиса; 4.потеря рабочей  силы; 5. увеличение  рыночных цен; 6. низкое качество  выполнение технического обслуживания; 7. природные  условия; 8. угроза теракта.
Сильные стороны: 1.качественная  ресурсная база; 2.качественное  выполнение работы; 3.низкая конкуренция; 4. «Бархатный»  путь 5. устойчивое  развитие предприятия; 6 обеспечивает  надлежащий уровень социальной  защиты всех категорий своих  работников; 7. высокие условия  труда и отдыха; 8. повышение  безопасности труда работников  в соответствии с лучшими мировыми  стандартами;	1:5       4:6     5:1      1:6       4:7     5:2 1:8       4:8     5:3 2:7	1:1    2:2     4:7    5:1     6:3 1:3    2:4     4:8    5:2     6:5 1:5    2:6              5:3          2:7              5:4                             5:6     7:3     7:5
Слабые стороны: 1.вынужденные  отпуска работников; 2.низкая заработная  плата; 3.работа не  всех подразделений; 4.проблемы с  техникой; 5.несвоевременное  выполнение плана; 6.нехватка высокотехнологического  оборудования; 7.нехватка персонала; 8.задержка заработной  платы.	4:2    5:5    6:2 4:3              6:3                     6:5	1:2     2:2    3:1    6:1    8:2 1:4     2:3    3:6    6:6    8:4 1:6     2:4    4:1    7:1            2:6    4:6    7:6

 

SWOT - анализ помог  вывить  и  угрозы, которые могут  повлиять на эффективность деятельности  предприятия. Так, рост конкуренции  на рынке предоставления услуг,  увеличение числа компаний, предоставляющих подобные услуги, может вызвать снижение общей прибыли организации.

Также создают  угрозы связанные с  возрастание  экономических рисков в условиях кризиса  и, очевидно, повышение цен на  основное  сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг.

 

4.7 Меры по созданию конкурентных преимуществ

 

Для создания конкурентных преимуществ необходимо учитывать следующие меры:

-активную позицию  на рынке ремонта;

-необходимо  привлекать инвестиции со стороны  собственников подвижного состава в развитие локомотиво- и вагонно-ремонтной базы;

-увеличения  скорости движения поездов, их  составности, повышения нагрузки  на вагон;

-постоянное  снижение риска возникновения  аварий и связанного с ними  ущерба для жизни и здоровья  людей, имущества в окружающей среде;

- внедрение устройств контроля за действиями персонала, связанного с движением поездов;

- профессиональное  обучение и повышение квалификации  этих работников;

- дальнейшее  повышение уровня охраны труда и промышленной безопасности;

-важнейшее значение  имеет обеспечение антитеррористической безопасности;

-строго выполняя  обязательства по текущим платежам, последовательно снижать кредиторскую  задолженность.

  Компания должна рассматривать:

- возможность приобретения транспортных активов и в других странах;

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозок;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Все это должно обеспечить эффективную конкуренцию с другими видами транспорта и иностранными железными дорогами, в том числе расширение присутствия парка российских железных дорог на зарубежных магистралях.

 

4.8 Ресурсы организации

 

Для создания конкурентных преимуществ использовалось материальные ресурсы Орской дистанции пути:

•  предоставления средств федерального бюджета в  рамках долгосрочных целевых программ;

•  предоставления средств федерального бюджета на участие в инвестиционных проектах на условиях частно - государственного партнерства;

•  введения инвестиционной составляющей в грузовых тарифах открытого акционерного общества "Российские железные дороги" для реализации инфраструктурных проектов;

•  установления на отдельных участках новых линий  тарифов, обеспечивающих возврат вложенных в их строительство средств.

 

 

4.9 Меры по повышению конкурентоспособности организации и защиты конкурентных преимуществ

 

Преимущество компании в конкурентных сегментах рынка должно реализовываться через эффективную систему управления и эффект масштаба, активную маркетинговую стратегию.

Необходимо  принимать следующие меры по повышению  конкурентоспособности  организации:

-гарантировать  перевозку любых грузов;

-обеспечить  максимальную эффективность угольных перевозок (т.к уголь в долгосрочной перспективе останется ведущим грузом по объему перевозок и одним из важнейших - по валовым доходам);

-активно работать  над привлечением объемов и  улучшением структуры пассажирских  перевозок с учетом удовлетворения  дифференцированного спроса по  категориям обслуживания;

-компании необходимо  сохранять и укреплять позиции на рынке перевозок нефти и нефтепродуктов, "компенсирующих" низкодоходные угольные перевозки;

-следует активно  стимулировать рост перевозок  других высокодоходных грузов (контейнерных, скоропортящихся, автомобилей и  ряда других) за счет оптимального сочетания качества перевозки и уровня тарифов;

-исключительно  важно, чтобы наша компания  выступала на рынке перевозок  высокодоходных грузов не только  в качестве владельца инфраструктуры, но и как крупнейший перевозчик, сохраняющий не менее 50 процентов вагонного парка в каждом из рыночных сегментов.

Необходимо  активно привлекать на инфраструктуру российских железных дорог и доходные перевозки, выполняемые другими  компаниями, в том числе иностранными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Процесс выбора  стратегии

5.1 Ключевые факторы при выборе стратегии

 

Основными рынками присутствия ОАО  РЖД  являются рынок грузовых перевозок и рынок пассажирских перевозок.

Грузовые перевозки.

В 2006 году обеспечен стабильный рост грузооборота Компании. По итогам 2006 года грузооборот выполнен в объеме 1950,9 млрд. ткм. (рост по