Планирование проекта

  Агрегирование календарно-сетевых  планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 1). Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

  Сетевые планы укрупняют из-за того, что  общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти  пути затем ставят на место отдельных  частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы. 

Рис.1. Взаимосвязь уровней планирования 

  Уровни  плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления.

  В методологии  управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет три фундаментальных уровня управления:

• концептуальный;
• стратегический;
• тактический, который в свою очередь включает:

- текущий;

- оперативный.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план. 

     На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития, основные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов. 

  Стратегический  план определяет:

• целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
• этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.д.), сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;
• кооперацию организаций исполнителей;
• потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.

  Основное  назначение плана на этом уровне показать как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению  к конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее  и внутреннее окружение, фиксированные  цели для проектной команды и  обеспечивает общее видение проекта.

  Проект-менеджер увязывает отдельные вехи в единой стратегии проекта с инвестором и знакомит с этим планом проектную команду. Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые помогают распределить работу по подразделениям команды. Подразделения команды получают задания по выполнению промежуточного этапа и планируют свою собственную работу независимо от остальных членов проектной команды. Они знают, что должны выполнить свой этап к определенной дате для того, чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта.

  Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

• что мы собираемся сделать?
• как мы это сделаем?

   Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут  меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического  планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые  должны быть достигнуты 

      На  тактическом уровне:

• текущий план – уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала;
• оперативный план – детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

 Планы могут детализироваться по функциям управления. Функциональный план разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

Также следует различать планы по степени  охвата работ проекта:

• сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);
• детальный (частный) по организациям участникам;
• детальный (частный) по видам работ.

 

4. Модель  стратегического  планирования

   Модель  стратегического планирования может содержать несколько подэтапов (рис.2). Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Рис. 2. Модель стратегического планирования

  Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

• каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?
• в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?
• какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?
• что могло бы воспрепятствовать угрозам?
• что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

Таблица 1

Таблица для проведения SWOT-анализа

  По  результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий  следует отнести стратегию для  конкретного проекта.

Двенадцать  возможных стратегий  для проектов:

• ориентированная на строительство;
• основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
• государственная;
• проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
• построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
• технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
• ориентированная на ввод в эксплуатацию;
• обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
• ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
• ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
• ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
• пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

 

5. Типичные  ошибки планирования и их последствия

  Планирование  с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

  Планирование  на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

  Планирование  осуществляется с  привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д.

  Планирование  без учета предыдущего  опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

  Планирование  ресурсов без учета  их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

  Планирование  без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за

реализацию  которых отвечают самостоятельные  подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к  хаосу и срыву реализации проекта  в целом.

  Планирование  без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

  Планирование  с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.