Совершенствование системы мотивации труда персонала автосалона ООО "Автопоинт"

 Дилерский центр  предоставляет возможности:

• Иметь достойную работу в автосалоне на разумных условиях в Компании, ориентированной на  долгосрочное сотрудничество;
• Получать достойное вознаграждение с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности Компании;
• Постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки и обмениваться опытом с коллегами;
• Осваивать различные виды деятельности, расти и развиваться в рамках всей Компании, а не только внутри своего подразделения;
• Жить интересной насыщенной корпоративной жизнью.

Для сотрудников Дилерского центра существует целый ряд корпоративных сервисов и льгот, среди которых:

• Обучение и повышение квалификации за счет Компании;
• Программы добровольного медицинского страхования;
• Питание в собственной столовой по льготным ценам;
• Скидки на приобретение товаров и услуг дилерского центра.

Дилерский центр Mazda «Автопоинт»  - это долгосрочное сотрудничество единомышленников-профессионалов. Главное условие для сотрудников - работать в автосалоне максимально эффективно, стремиться к совершенствованию и не останавливаться на достигнутом. Основные составляющие имиджа сотрудников – это внутренний позитивный настрой, вежливость, энергичность, аккуратность во всем.

Проводя анализ системы  мотивации данного салона, были выявлены основные проблемы управления персонала «Автопоит»:

- требования огромной  выработки;

- необоснованно большие планы;

- большая текучесть кадров.

- неправильный подход руководителя к  системе ценообразования, следовательно происходит меньший объем продаж, меньше доход компании.

     Проанализируем структуру заработной платы работников в организации «Автопоинт». В компании используются следующие способы оплаты труда:

- Оклад - это система  фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. В «Автопоинт» используются помесячные выплаты.

- Комиссионное вознаграждение  выплачивается в процентах от  цены проданного товара.

- Бонусы - это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара.

Охарактеризуем структуру  заработной платы разных групп работников «Автопоинт».

 Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

- Персонал, деятельность  которого непосредованно влияет на результаты деятельности «Автопоинт» (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, секретари-референты. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении планов. А планы как указано выше очень большие. Рабочий день нормирован.

- Персонал, выполняющий  стандартные операции, деятельность  которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

- Персонал, выполняющий  нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.

Проанализируем степень  удовлетворенности сотрудников  заработной платой. Для этого было проведено анкетирование сотрудников автосалона.

При анкетировании были получены следующие результаты:

Опрошено: 30 человек;

Ответы на первый вопрос : «Соответствует ли заработная плата, Вашим усилиям вложенным в работу?» -распределились следующим образом:

Рисунок 1 отношения  к зарплате

 

Ответы на второй вопрос: «Как вы можете сравнить свой доход и доход Ваших коллег?» - распределились следующим образом:

Рисунок 2 сравнительный  анализ показателя заработной платы.

 

Ответы третий вопрос: «Довольны ли Вы своей заработной платой?» - распределились следующим образом:

Рисунок 3 удовлетворенность  заработной платой

В результате анкетирования  можно сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудников «Автопоинт» размером заработной платы находится на высоком уровне, а ее структура позволяет мотивировать работников к достижению целей организации. Также для анализа системы мотивации провели тест , в опросе приняли участие 10 руководителей и 24 специалиста Герцберга ( смотреть приложение № 8 Анализ результатов мотивационного теста Герцберга (для руководителей и специалистов).

   То есть, согласно субъективной оценки самих руководителей, наибольшую роль для них играет содержание работы, финансы и отношение с руководителем. Как правило, факторы, потребность в которых уже удовлетворена (или наиболее удовлетворена) находятся в конце списка. В нашем случае, это достижение и продвижение. В принципе, такой результат закономерен, ведь руководители уже находятся на верхних ступенях иерархии, то есть достигли практически максимального уровня в удовлетворении этих потребностей. Расположение фактора «финансы» в начале списка только подтверждает результаты проведенного нами теста «Удовлетворенность работой», где наибольшее неудовлетворение вызывает именно недостаточный уровень оплаты труда.

 

   Теперь проанализируем  результаты непосредственно самого  теста. Они более объективны, следовательно,  мы узнаем какие же потребности  не удовлетворены у руководителей  на самом деле. Мы посчитали  баллы для каждого опрашиваемого, а потом вывели средний балл по каждой категории. В итоге факторы расположились следующим образом:

 

1 место – финансы;

 

2 место – содержание  работы;

 

3 место – отношения  с руководителем;

 

4 и 5 место – признание  и достижения;

 

6 место – ответственность;

 

7 место – сотрудничество;

 

8 место – продвижение.

 

   Как можно заметить, первые три места что в субъективной  оценке самих руководителей, что  по результатам теста занимают  одни и те же факторы. Это  может свидетельствовать о том,  что руководители еще не удовлетворили свою потребность в данных факторах, либо они являются наиболее значимыми (мотивирующими) для них. Последние позиции в субъективной и объективной оценке также схожи. Как мы уже говорили, либо данные факторы не мотивируют руководителей, либо (что наиболее вероятно) они уже удовлетворили свою потребность в продвижении, сотрудничестве. Поскольку в части, посвященной материальной мотивации и оплате труда, мы описали механизм расчета оптимальной заработной платы, то есть предложили способы удовлетворения финансовых потребностей руководителей, то при разработке нематериальных методов следует обратить особое внимание на содержание работы, отношения с руководителем и признание их достижений. Следует отметить и такой важный момент: в теории считается, что первые три позиции у руководителей занимают финансы, как способ поддержания ресурса, содержание работы и достижения. В нашем же случае в тройке лидеров оказался такой фактор, как отношения с руководителем (вышестоящим). Это довольно странно, но на наш взгляд, связано с особенностями предприятия и способами назначения на руководящую должность.

 

   Что касается  специалистов и служащих, то сами  они расставили факторы в следующей  последовательности (смотрим по  среднему баллу каждого фактора):

 

1) финансы;

 

2–3) отношения с руководителем  и сотрудничество;

 

4)  содержание;

 

5)  признание;

 

6)  ответственность;

 

7)  достижения;

 

8)  продвижение по  службе.

 

Анализ тестирования специалистов и служащих дал следующие  результаты:

 

1)  финансы;

 

2)  достижения;

 

3)  содержание работы;

 

4)  признание;

 

5)  отношения с руководителем;

 

6)  сотрудничество;

 

7)  ответственность;

 

8)  продвижение по службе;

 

   Здесь уже результаты  субъективной и объективной оценки  существенно различаются, за исключением  фактора, занявшего первое место – финансов. Как мы видим, по собственной оценке сотрудников для них важно отношение с руководителем и сотрудничество. А вот результаты тестирования показали, что их мотивируют достижения и содержание их работы. Следует отметить также, что результаты опроса «Удовлетворенность работы» также показали неудовлетворенность возможностью применять свой опыт и способности, неудовлетворенность содержанием работы. Также в этом опросе специалисты и служащие отмечали свое недовольство невозможностью продвижения по служебной лестнице, а по результатам мотивационного теста Герцберга, данный фактор не слишком важен для них. Возможно, такие результаты получились потому, что фактически специалистам некуда двигаться по карьерной лестнице, ведь все руководящие посты заняты (пусть даже людьми пенсионного и предпенсионного возраста), а высшее руководство не желает отпускать «проверенных» людей. К тому же на предприятии фактически не практикуется планирование карьеры сотрудников. Содержание работы, как у служащих и специалистов, так и у руководителей, также является основным мотивирующим фактором, то есть данная потребность неудовлетворенна. Возможно, это происходит из-за того, что выполняемая ими работа никак не меняется из месяца в месяц, большинство действий доведены до автоматизма, нет интересных проектов, возможности проявить инициативу. При выборе методов мотивации специалистов и служащих, на наш взгляд, необходимо уделить особое внимание на создание условий, мотивирующих на достижения определенных результатов, на создание сотрудничества, на содержание работы и возможность сделать его более разнообразным.

   Вывод по второй  главе: Подводя итоги второй  главы, мы можем прийти к  выводу, что «Автопоинт»- это динамично  развивающаяся компания, которая  имеет свои минусы системы мотивации:.

1. Структура отдела не эффективна, руководитель отдела продаж находится в прямом подчинении у руководителя отдела закупок, отсутствуют должностные инструкции у сотрудников отела.
2. Прогрессивная система оплаты труда персонала (% от оборота) не обеспечивает роста продаж и рентабельности отдела. Менеджеры по продажам  осуществляют прием заказов по телефону, работают в офисе, «перехватывают» у торговых представителей новых клиентов, таким образом, у торговых представителей пропадает заинтересованность в развитии клиентской базы.
3. В отделе нет четкого структурирования клиентской базы по районам, в связи с чем, невозможен полноценный анализ охвата доли рынка в конкретном сегменте.
4. Дополнительные расходы на курьеров, которые обслуживают работу менеджеров, в обязанности которых входит доставка коммерческих предложений клиентам и поиск новых клиентов. Низкая эффективность их работы, в связи с неправильной мотивацией, как следствие - отсутствие результатов работы менеджеров.
5. Текучесть кадров, плохие взаимоотношения в коллективе, отсутствие корпоративной культуры.

Отсутствие роста продаж. Нацеленность на поддержание клиентской базы и объемов продаж на прежнем уровне 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ  И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА

 

3.1 МЕРОПРИЯТИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ  ТРУДА И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 

На самом деле, бизнес в «Автопоинт» логичен и продуман. Но, в компании была и остается проблема - управление персоналом. Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.

Основными проблемами управления персонала автосалона «Автопоинт» являются:

- требования огромной  выработки;

- необоснованно большие  планы;

- большая текучесть  кадров.

- неправильный подход  руководителя к  системе ценообразования,  следовательно происходит меньший  объем продаж, меньше доход компании