Совершенствование системы мотивации труда персонала автосалона ООО "Автопоинт"

   Также по результатам проведения анализа разработаны следующие мероприятия мотивации «Автопоинт»:

1. Для сотрудников:

1. внутренние (самоуважение, уверенность в будущем, высокая степень ответственности, ощущение значимости работы для компании);
2. внешние (признание, зарплата, премии, система льгот и привилегий, открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов).

2. Для компании:

1. позиционирование как стабильной, надежной компании;
2. формирование стабильного коллектива;
3. снижение затрат на привлечение персонала со стороны.

 

 

 

 

 

 

 

3.3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ  НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

   России, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления организацией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала в «Автопоинт» можно сделать вывод, что система мотивации персонала в «Автопоинт» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального  стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования в «Автопоинт» должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

а) управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

б) создание программы  социальной политики организации, организация культурно-массовых мероприятий, дополнительного обучения.

в) создание подсистемы морального стимулирования .

Говоря об использовании  социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, «Автопоинт» необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно сделать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам организации, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов организации.

Следовательно, требуется  совершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в «Автопоинт». В качестве таких методов «Автопоинт» можно предложить три основных направления совершенствования использования социально-психологических методов мотивации персонала:

- поддержание благоприятного  психологического климата в коллективе;

- развитие системы  управления конфликтами;

- формирование и развитие  организационной культуры.

 Комфортен и психологический климат – это быстрая обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу  при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов:

 • ограничить взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разделение полномочий между подчиненными), что приводит к ликвидации основных причин конфликта и объединить команду. 
• методов, сочетающих конфликтующими сторонами определения их общих целей, таких, как создание предприятия, интегрированные, общих целей. 
• методы, которые поощряют сотрудников самостоятельно выйти из конфликта или внести вклад в ее резолюции: создание системы вознаграждений и мотивации бесконфликтного поведения способствуют конфликту устранения неполадок доступны, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры которые могут быть использованы в  «Автопоинт», это:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует  начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Заявления, призывы  руководства. Нельзя забывать, что  для закрепления желательных трудовых ценностей и образов поведения, большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высокое качество – это залог нашей победы над конкурентами!».

3. Обучение персонала.  Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться.

4. Развитие системы  мотивации в соответствии с  потребностями работников. Принципы  построения системы мотивации  и ее основная направленность должны поддерживать именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение, содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.

5. Критерии отбора  в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившихся в ядро организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

6. Организационные традиции  и порядки. Организационная культура  закрепляется и транслируется  в традициях и порядках, действующих  в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что снижает энтузиазм персонала выкладываться на работе.

   Для многих сильным мотиватором становиться принадлежность в команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

    1. Создание сплоченной команды, например, для работников «Автопоинт» можно организовать экстрим-игры, соревнование на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов  двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать,  что компания прислушивается  к его мнению, ценит идеи и  предложения. Обратная связь должна  быть усилена. Проблемой «Автопоинт» является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако, если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

 3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могло бы стать празднование Дня организации. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников .

Следующее направление  улучшения мотивации – совершенствование  организации труда – содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда. Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние  на эффективность труда работников в «Автопоинт», являются условия труда, в которых приходиться работать сотрудникам (например, сложные клиенты). Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта, руководству можно порекомендовать, ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества, значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

   По итогам подведения  третей главы, мы можем сделать  вывод, что оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом. Так же эффективно будет пересмотреть бонусную часть заработной платы, продающего подразделения, замотивировать сотрудников не только материально, но другими способами. Поддерживать корпоративный дух и единство в коллективе.

 

 

Заключение

 

В выпускной квалификационной работе был проведен анализ системы мотивации компании ООО «Автопоинт»

Мотивация в своем  проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В ходе выполнения выпускной  квалификационной работы был проведен анализ действующей системы мотивации в автосалоне, были сформулированы минусы действующей системы мотивации.

В настоящее время  предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

В настоящее время  имеется значительное количество научных  концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре  потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как  низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях организации подразумевают следующие методы достижения: