Стратегия предприятия

- Санаторно-курортное лечение (Подмосковье, Кавказские Минеральные

воды, Крым, Черноморское побережье Кавказа);

- Лечение на курортах Израиля, Италии, Чехии, Франции;

- Оздоровительные автобусные туры в Сочи, Гагры, Геленджик;

- Автобусные экскурсионные туры  по Европе;

- Визы;

- Бронирование гостиниц, авиа-, ж/д  билетов;

- Морские и речные круизы.

            В зависимости от организационно-правовой деятельности фирма «Карланж» является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО), создано в соответствии с гражданским кодексом РФ и Федеральном законе «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 28.01.98 года. Товарищество реорганизовано в общество, зарегистрировано постановлением администрации города Москвы.

В соответствии с Уставом организации, зарегистрированным 22.12.2003 года. Устав состоит из разделов:

- Общие положения;

- Предмет и цели деятельности;

- Уставный капитал. Состав и  доли учредителей Общества. В  данном разделе обговаривается сумма, доли капитала, а также число учредителей. Этот раздел делится на подразделы: 1) Увеличение Уставного капитала Общества, 2)Уменьшение Уставного капитала общества, 3)Переход доли (части доли) учредителя общества в Уставный Капитал общества к другим учредителям Общества к третьим лицам, 4)Обращение взыскания на долю (часть доли) учредителя в Уставный Капитал общества;

- Права и обязанности учредителей  Общества;

- Имущество. Порядок распределения прибыли. Образование фондов и возмещение убытков;

- Размещение Обществом облигаций;

- Органы управления и контроля, их компетенция;

- Хозяйственная деятельность;

- Трудовые отношения коллектива  общества;

- Учет и отчетность;

- Порядок реорганизации и ликвидации  Общества.

 Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.    

Генеральный директор компании имеет в подчинение секретаря, ведущего основные вопросы, непосредственно касающиеся компетенции высшего руководства, поэтому секретарь, будучи в курсе происходящих событий, может по мере необходимости реорганизовать встречи с клиентами, решить некоторые финансовые вопросы, но в рамках своих должностных обязанностей. Так же в подчинении Директора находиться руководитель отдела, по совместительству финансовый директор компании, в обязанности которого входит:

• составление и предоставление отчетов по эффективной деятельности компании;

-успехах подчиненных;

-целях на ближайший  период;

• изучение финансового положения компании и ее конкурентов на основе маркетинговых отчетов;
• рассмотрение вопросов ценообразования и объемов продаж в каждом месяце.

В подчинении  руководителя отдела находится служба маркетинга, с возложенными на нее обязанностями:

• исследование конкурентной среды;
• исследование потенциального рынка сбыта;
• изучение факторов, влияющих на формирование спроса;
• ежемесячное составление отчетов по результатам деятельности;
• прогнозирование дальнейших путей развития бизнеса.

Также в должностные обязанности руководителя отдела входит контроль за своевременностью подачи отчетов по бухгалтерскому учету, своевременность подачи налоговой декларации в министерство налогов и сборов. Все предоставленные отчеты затем рассматриваются Генеральным директором компании, в результате чего принимается окончательное решение о дальнейшей политики фирмы.

Согласно общим положениям должностной инструкции бухгалтера - кассира ООО «Карланж », бухгалтер-кассир непосредственно подчиняется главному бухгалтеру предприятия, назначается на должность с обязательным заключением договора о полной индивидуальной материальной ответственности и освобождается от должности приказом генерального директора по согласованию с главным бухгалтером.

Менеджеры по направлениям занимаются оформлением туристических путевок, бронируют гостиницы, авиабилеты, железнодорожные билеты, контролируют и осуществляют оперативное оповещение об изменениях клиентов турфирмы, работают непосредственно с клиентами и с фирмами поставщиками услуг, с туроператорскими фирмами, с партнерами зарубежом.

Менеджеры визового отдела занимаются оформлением выездных документов, оказывают поддержку в случае затруднения в получении визы  и находятся в подчинение у менеджеров по направлениям.

Менеджеры по направлениям и менеджеры визового отдела подчиняются руководителю отдела выездного туризма.

На первый взгляд может показаться, что поток информации слишком велик и руководители компании перегружены, но подобная взаимозаменяемость обеспечивает более эффективное ведение бизнеса. При отсутствии одного из руководящего элемента, система не перестает функционировать, а продолжает следовать поставленным задачам.

   Что касается экономической деятельности фирмы , ООО «Карланж» рентабельна. Фирма является платежеспособной  и финансово устойчивой. Доходность предприятии значительна,  затраты  фирмы  окупились в течении отчетного  периода. Согласно отчету о прибылях и убытках (см. таблицу 1) можно отметить, что выручка от реализации услуг покрывает все расходы предприятия (налоги, проценты за кредит, амортизацию и т.д.) и чистая прибыль предприятия составляет 50000. Используя данные в 2008 году можно рассчитать рентабельность фирмы ( (балансовая прибыль/выручка + доходы) * 100%), она составляет 7,8 , что позволяет фирме выходить на международный рынок и быть конкурентоспособной.

 

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках за 2008 год

Доходы   Выручка от реализации услуг 110000 Прочие поступления 5000 ИТОГО доходы:     115000 РАСХОДЫ:   Материальные затраты        30000 Отчисления на социальные нужды  2000 Транспортные расходы          4000 Прочие расходы        1000 Налоги         9000 Проценты за кредит, включаемые в себестоимость  1000  Амортизационные отчисления 2000 ИТОГО расходы:         59000 Балансовая прибыль   56000 Налог на прибыль      6000 ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ 50000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ организационной и стратегической деятельности фирмы. 

    ООО «Карланж» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для ООО «Карланж». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

• Решения о выходе на новые сегменты рынка.
• Решения об открытии нескольких офисов.
• Увеличение клиентской базы, путем повышения качества предоставляемых услуг.

       В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

     Если рассматривать организационную структуру фирмы, то можно отметить ,что существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Карланж» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

   Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

   Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

   При анализе оргструктуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа организационной структуры было выявлено:

  На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;

Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие имеет недостаточную управляемость:

Указания руководства не исполняются;

Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;

  Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

  Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

  Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием, что может привести к кризису внутри предприятия и не обеспечивает оптимальной работы фирмы.

Что касается стратегии фирмы , для её разработки необходимо обозначить ключевые факторы успеха фирмы и учесть её слабые стороны и возможные угрозы..

   Сильные стороны:

- высококлассные специалисты

- качественное оборудование

- возможность прямого выхода  на западный рынок

- в отличие от других агентств  – частично выступает в роли  оператора

- профессиональное качество предлагаемых  услуг

-одна из немногих компаний, специализирующаяся на таких оздоровительных районах, как Теберда, Архыз.