Стратегия предприятия

Слабые стороны:

- маленькая зарплата

- проблема внутреннего менеджмента

- отсутствие планирования

- отсутствие маркетинга

- текучесть кадров.

Угрозы:

- при дальнейшей пассивности  руководства и отсутствия планирования  и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.

- потеря высококлассных специалистов  из-за внутренних проблем фирмы.

Возможности:

- профессиональное приемущество  перед конкурентами

- разработка новых маршрутов.

     В ходе интервью и анкетирования руководители  «Карланж» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

• Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению
• Приоритетом деятельности является предоставление качественных  услуг
• Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ

          В ходе интервью и анкетирования руководители ООО «Карланж» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

• обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);
• технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;
• полноценное информационное обеспечение деятельности.14

Руководители компании выделили следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):

1. Высокая мотивация персонала  на достижение результата, поставленных  задач 

2. Использование современных технологий.

3. Хорошая репутация фирмы среди  клиентов 

4. Качество предлагаемых услуг.

5. Высокая квалификация персонала.

6. Развитые технологии сбора  и анализа информации о рынке.

7. Отлаженная работа системы  управления.

8. Наличие полной информации по рынку.

9. Наличие финансовых ресурсов  для решения новых задач.

10. Четкий финансовый учет доходов  и расходов.

11. Высокая квалификация управленческого  персонала.

12. Современные технологии и  производственные мощности.

          Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками – руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный.

    Исходя из анализа рынка, ООО «Карланж» можно отнести к фирмам 4 типа (мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Генеральный директор понимает ценность персонала и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию стратегической деятельности ООО «Карланж».

Стратегия:                                                      

ТОВАР + БРЭНД + АГРЕССИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ    

          Во многих случаях может быть создана новая потребность и соответственно свободная, во всяком случае на первых порах, ниша рынка, со всеми вытекающими преимуществами. Другими словами, если создать продукт/услугу и путем интенсивных информационных воздействий, агрессивной рекламы создать потребность, то это становится более выгодным по сравнению с другой последовательностью действий, когда сначала изучаются потребности и под них создаются новый товар или новая версия.  

          В условиях, когда сильно затруднены возможности проведения маркетинговых исследований рынка, подход, ориентирующий маркетинг на продвижение товаров, на сбыт, является достаточно эффективным.

Переориентация с потребностей на товары и их продвижение согласуется с общими направлениями развития мировой экономической системы.                                             

          Смена концепций управления соответствует закону диалектики перехода количества в качество — количественное насыщение рынка требует перехода на качественно новую ступень управления, что при необходимости обеспечивает возврат к старому на качественно новом уровне.                 

          Переход к корпоративному управлению позволяет использовать преимущества горизонтальной и вертикальной интеграции, лизинга, франчайзинга, снижения издержек в каналах поставок и сбыта, преимуществ применения политики стратегических наборов, товарной диверсификации и стратегии фокусирования. Фирма, при вхождение в корпорацию, обеспечится стабильными заказами, будет иметь  гарантированный' сбыт.

          Но, как только потенциал для роста начнет сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка (как сказано выше), либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10 % от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50 %), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество.

          Затем, необходимо провести анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определить необходимых, для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с эти следует сделать третий шаг – применить выбор метода стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, который сулят наибольший коммерческий успех.

          Необходимо провести действия по использованию новых возможностей – новые услуги и продукты, новые торговые соглашения, новые связи с контрагентами, выход на новые рынки. Рекомендуется проводить новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных преимуществ и сохранению конкурентных позиций.15

          На конкурентном рынке фирма «Карланж» может быть объектом атаки со стороны конкурентов. Необходимо использовать оборонительную стратегию, для снижения риска быть атакованным или для уменьшения потерь при атаке конкурентов,  а так же чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

предлагается несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Для этого подхода необходимо:

- расширить номенклатуру услуг  для того, чтобы заполнить свободные  рыночные ниши потенциальных  конкурентов;

- разработать услуги с характеристиками, которые конкуренты уже имеют  или могут иметь;

- предложить продукцию, наиболее близкую по своим характеристикам к продукции конкурентов по более низким ценам;

- увеличить объем продаж в  кредит для дилеров или других  покупателей;

- подписать эксклюзивные договора  с лучшими поставщиками с целью  закрытия к ним доступа агрессивных  конкурентов;

- постоянно контролировать действия  конкурентов.

          Второй подход к оборонительной стратегии состоит в том, чтобы довести до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке, этим можно воспрепятствовать началу атакующих действий.

          Так как ООО «Карланж» уступает конкурентное преимущество более удачливым соперникам, переоценивает перспективу роста продаж, имеет высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственной мощности и уже имеет долг, который, при неправильной стратегии, может возрастать – всё это может привести к кризисной ситуации.

Для решения данной проблемы предлагаются следующие действия:

- пересмотреть  текущие  стратегии;

- принять меры по увеличению дохода;

- сделать последовательным снижение  издержек;

- продать часть активов с  целью увеличения наличных средств  для сохранения части бизнеса;

- использовать комбинации этих  действий.

Задача пересмотра стратегий может быть решена по средством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале; 

4) сокращение числа услуг и  круга клиентов до уровня, идеально  подходящего нынешним возможностям  фирмы.

Наиболее подходящий вариант действий можно выбрать, исходя из серьёзности ситуации.

          Разрабатывая и реализуя стратегии, необходимо отдавать предпочтения действиям, которые позволяют фирме усилить свою позицию на длительный срок.

Избегать стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс более или менее значительной рыночной привлекательностью.

Для разработки успешных стратегий нужно:

-вкладывать средства в создание  прочных конкурентных преимуществ;

- придерживаться стратегий агрессивного  наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты;

- избегать стратегий, успешных  только в благоприятных условиях, ожидать ответных мер со стороны  конкурентов и возможного ухудшения  ситуации на рынке;

-проявлять осторожность при  использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможностей для маневра, постоянно меняющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия;

- остерегаться атаковать сильных  конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения;

- иметь в виду, что атаковать  слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного;

- избегать снижения цен без  достаточного преимущества по издержкам, только производитель с низким уровнем издержек может выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе;

- остерегаться того, что чересчур  агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны ответные агрессивные действия и маркетинговую «гонку вооружений», что приведет к снижению прибыли для всех.

          Комбинации восстановительных стратегий надо применять в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия можно используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

          Следует отметить, что в российской экономике создание кризиса часто является экономически выгодной ситуацией.  Сюда же относятся умышленные банкротства самих предприятий, инициация банкротства со стороны, которые позволяют захватывать государственную собственность или собственность акционеров, уводить активы, уходить от расчетов с поставщиками, покупателями, кредиторами. В сфере туристского такие приемы встречаются не так часто, как в других отраслях, что позволяет использовать методы стратегического управления, принятые в нормальной экономике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

          Итак, выбор стратегии и её осуществление является одной из важнейшей части экономической деятельности организации.  Стратегия – это то, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра. Состоя из нескольких элементов, экономическая стратегия является системой, где каждое звено выполняет соответствующие задачи. Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Кроме того, определяются те шаги и действия, которые будут предприниматься для достижения результатов. Отсутствие стратегического управления проявляется в следующих формах. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что внешняя среда не будет меняться. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей. Максимум, что можно сделать в этих условиях, это сказать, сколько товара она может произвести. В-третьих, отсутствие стратегии ведет к гипертрофии тактических мероприятий: совещаний, отчетов и т.д. Выбор какого либо типа стратегии организация делает сама, учитывая внешние и внутренние факторы, которые прямо или косвенно влияют на экономический потенциал любой организации.