Ценовая политика фирмы и выбор ценовой стратегии

– бюджетное планирование;

– долгосрочное планирование;

– стратегическое планирование;

– стратегический менеджмент.

Бюджетное планирование, сформировавшееся в начале 1900-х, базировалось на составлении ежегодных бюджетов и контроле над отклонениями от них в ходе реализации планов. Как правило, бюджеты составлялись на основе данных, полученных на предыдущих периодах планирования. Базовое предположение состояло в том, что прошлое повторяется в неизменном виде. Следовательно, и сама компания не должна изменяться, что противоречит целям роста компании.

К началу 1950-х гг. сформировалась система долгосрочного планирования. В этой системе делались попытки предсказать будущее путем построения прогнозов и моделей. Именно тогда начали широко использоваться статистические модели с целью выявления тенденций и трендов. При этом предполагалось, что компания функционирует во внешней среде, которая имеет собственную динамику. Эту динамику необходимо было прогнозировать и предсказывать. Ограниченность такого подхода появилась, когда было обнаружено, что конкурентная среда, в которой функционирует компания, не является независимой от деятельности самой компании. Затем появились положения маркетинга, утверждающие, что спрос на рынке нужно не только предсказывать, но и целенаправленно формировать.

В 60-х гг. ХХ столетия система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. При этом основная задача предыдущей системы – предсказание будущего, заменяется задачей оценки стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами, которые по своему содержанию тесно связаны с проблемами конкуренции на рынке. Решение этих задач уже требует навыков стратегического мышления. Как уже отмечалось, стратегический менеджмент сформировался лишь к середине 1980-х гг. Основная проблема стратегического менеджмента – обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ. При этом предполагается, что компания сама создает свое будущее. Такова краткая предыстория стратегического менеджмента.  

Как дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 г. Следующий важный вклад был  сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 г. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного, достаточно четкого ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента. В нашу задачу не входит стремление дать еще одно определение. Главная цель состоит в том, чтобы предоставить достаточно материала для понимания сущности этого аспекта управленческой деятельности и формирования общего представления о путях дальнейшего развития этой дисциплины. Приведем наиболее распространенные определения.

К определению стратегического  менеджмента можно подойти с  определения понятия «стратегия». Единого определения стратегии  не существует, хотя история этого  понятия длиннее, чем понятия  «стратегический менеджмент».

Стратегия – это полный план, указывающий  какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.

Позднее делались различные попытки  дать определение стратегии в  контексте вопросов стратегического  менеджмента. Сформулируем некоторые  из них.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов  их достижения.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятый план, разработанный людьми таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

Стратегия – это модель (образец  поведения) в потоке будущих действий или решений.

Стратегия – это путь достижения целей организации.

Стратегия – это модель взаимодействий всех ресурсов, позволяющая организации  наилучшим способом выполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

По мнению авторов, это  наиболее обоснованное определение  стратегии.

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты в хозяйственной деятельности, нейтрализовать угрозы и использовать рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя слабые.

Суммируя все определения, можно  сказать, что стратегия одновременно включает пути достижения цели, модели взаимодействия организации с внешней  средой и модели размещения ресурсов для исполнения миссии и достижения целей организации. 

Стратегический  менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемого через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент, как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и  угроз, средств и методов.

Модель стратегического менеджмента  представлена на рис. 1.

 
 Рис. 1. Модель стратегического менеджмента

Следует различать стратегию бизнеса  и стратегию компании. Под словом «компания» здесь понимается некоторая  организационная форма ведения  бизнеса. Это может быть малое  предприятие, закрытое или открытое акционерное общество, совместное предприятие  или холдинг. Компании могут иметь  различную организационную структуру. Они могут производить различные  типы продукции и конкурировать  на различных рынках. Иными словами, компания может иметь несколько  бизнесов.

Стратегии компании и стратегии  бизнеса детализируются по основным направлениям деятельности в форме  функциональных стратегий. Таким образом, каждому уровню управления в компании соответствует свой тип стратегии  и возникает иерархический набор  стратегий (рис. 2). 

 
Рис. 2. Иерархия стратегии предприятия

При анализе содержания различных  стратегий, необходимо сформулировать основные понятия.

Миссию можно рассматривать  как стратегический инструмент, определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как на необходимость обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю – информирование акционеров, поставщиков, потребителей.

В широком плане миссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В этом отношении весьма показательным  и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют  термином «управленческое кредо». Используется тезис о том, что люди в организации  не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования. При  этом используются семь методов распространения  миссии фирмы: ясное выражение целей  в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание различных символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей  организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. 

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Компания может развиваться  по двум различным концепциям:

-     развитие стратегических единиц бизнеса;

-     развитие стратегических способностей персонала.

В первом случае на компанию нужно смотреть как на организационную единицу, осуществляющую набор бизнесов:

-     грузовые и пассажирские перевозки;

-     услуги инфраструктуры;

-     ремонт;

-     и другие виды бизнеса.

Вместе с тем компанию можно  рассматривать как организационную  единицу, обладающую набором стратегических ресурсов и стратегических способностей. Например, золотодобывающая компания, имеющая лицензию на разработку месторождения, может быть привлекательной только по одной причине – именно она  имеет доступ к стратегическому  ресурсу для развития бизнеса. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие в ней и аккумулирующие опыт во всем его многообразии –  технологический, организационный, коммуникативный и т.д. Набор стратегических способностей персонала имеет важное значение при реализации стратегий, связанных с диверсификацией.

Способности можно рассматривать  на уровне отдельного исполнителя, группы и компаний в целом. На индивидуальном уровне они определяются четырьмя главными компонентами:

-     знанием;

-     умением;

-     мотивацией;

-     возможностями.

Без наличия мотивации к применению знаний хорошо подготовленный персонал бесполезен или малоэффективен. Также как и мотивированный персонал бесполезен, если нет возможности применения своих способностей.

Стратегические  способности персонала компании – это такие способности персонала, которые помогают собрать воедино все уникальные черты компании, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка. Они формируют отличительные черты компании, которые трудно поддаются копированию. Стратегические способности персонала можно выразить в виде формулы

,

где   – профессиональные качества персонала (образование, стаж работы, навыки, повышение квалификации);   – личностные и деловые качества персонала;   – этика поведения персонала при ведении бизнеса.

Наряду с перечисленными очевидными направлениями достижения устойчивых конкурентных преимуществ существует множество других, которые нужно  рассматривать в контексте конкретного  бизнеса.

В современных условиях низкая цена трудовых ресурсов, дешевое  сырье и доступ к инвестициям  не являются более конкурентными  преимуществами.

Однако знания и опыт конкретных людей невозможно купить на рынке – их нужно выращивать вместе с устойчивыми конкурентными  преимуществами.

Знания выходят из внутрихозяйственные циклов и становятся самостоятельным продуктом, образуя новый сектор экономики. Вместе с социальным капиталом они становятся основным источником благосостояния. Базовые стратегии бизнеса связаны с инновациями. Природные ресурсы уже не создают конкурентных преимуществ для стран и не имеют существенного значения для экономического развития стран.

Учитывая вышеизложенное, можно  выделить шесть основных компонентов  совокупного капитала, необходимого для развития:

-     труд;

-     природные и производственные ресурсы;

-     финансы;

-     инвестиционный климат;

-     социальный капитал;

-     знания.

Для развития сырьевой экономики необходимы лишь первые два, для инвестиционной – первые четыре, для инвестиционной – все шесть (табл. 1). 

 

 

 

Формы капитала, необходимые  для развития экономики страны

Сырьевая экономика	Инвестиционная экономика	Инновационная экономика
– труд; – природные и производственные ресурсы	– труд; – природные и производственные ресурсы; – финансы; – инвестиционный климат	– труд; – природные и производственные ресурсы; – финансы; – инвестиционный климат; – социальный капитал; – знания

Стратегические  решения охватывают все аспекты  деятельности компании. Для простоты рассуждений представим компанию как  сплав из четырех главных компонент (рис. 3): 

-     системы бизнеса;

-     структуры компании;

-     персонала (люди) компании;

-     организационной культуры. 

Рис. 3. Компоненты деятельности компании 

Система бизнеса состоит из трех аспектов, которые соответствуют  
основным областям принятия управленческих решений:

-     формирования политики и стратегии, контроля за их реализацией;

-     инвестирования и финансирования;

-     основной деятельности.

Основная деятельность здесь понимается достаточно широко и включают все  аспекты производственной деятельности. Их финансовая составляющая относится  к обеспечению эффективного использования  ресурсов, эффективного поведения на рынке, включая установление правильной ценовой политики. Стратегические аспекты  принятия решений в этой сфере  следующие: