Контрольная работа по "Реинжинирингу бизнес-процессов"

Тем не менее процесс  управления в целом остается по-прежнему сложным и, как следствие, по мнению автора, крайне неэффективен. Концепция  процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих функций А. Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения возложен на менеджеров.

Таким образом, проблема мотивации, как таковая, должна быть начисто снята с повестки дня  любого руководителя, что только и  позволит упростить весь процесс  управления, сделав его эффективным  прежде всего за счет всестороннего  содействия со стороны каждого работника реализации планов предприятия.

Как писал К. Девис: «Различные виды управленческой деятельности, как, например, планирование, организация, принятие решений, остаются нераскрывшимися  канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям».

Следует сделать вывод, что путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей  его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной  мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям [3, стр. 64-69].

1.5 Достоинства процессного подхода.

 
Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Еще одним достоинством технологии является управление операционными издержками, которое становится одним из основных условий выживания на рынке. Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат 
Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. 
Управление на основе процессов позволит точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат. 
Компания является системой взаимосвязанных элементов - подразделений. Управление на основе процессов позволяет повысить эффективность горизонтальных связей между этими подразделениями. 
Наличие модели существенно упростит проведение <входного аудита> для выявления необходимых изменений в деятельности компании для приведения ее в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО9001:2000. 
Дополнительное развитие модели позволит сформировать требования к интегрированной информационной системе предприятия. 
Процессный подход стимулирует мышление операциональными определениями . 
Процессный подход задает другой стиль мышления. В частности, он заставляет мыслить системно: Деминг:"Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию". Примеры хорошо оптимизированных систем - оркестр, футбольная команда. 
 
Процессный подход: выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. Процессный подход: от "что делать" к "что сделать". 
Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.  
Процессный подход позволяет:

1) учесть такие важные аспекты  бизнеса, как ориентация на  конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

2) более гибко реагировать на  внешние и внутренние изменения;

3) оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями.  
Процессный подход логично приводит к бенчмаркингу. Бенчмаркинг - исследование деятельности, продуктов и услуг родственных компаний с целью совершенствования собственных деятельности, продукции, услуг. Бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение вашей компании относительно конкурентов. 
Процессный подход: исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и как следствие - отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются от "текучки", оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах.  
Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги). Пример - конусная гайка фиксации колесного диска автомобиля к ступице. Гайку можно завернуть двумя положениями: конусом вперед, что правильно (так как отверстие в диске под гайку сделано тоже на конус и происходит точное центрирование колеса относительно ступицы) и плоской частью вперед, что неверно. То есть процесс закручивания (в данном случае неграмотным пользователем) допускает два варианта: правильный и неправильный. Выход - в изменении конструкции гайки, просто не допускающей неправильного варианта. Измнение элементарное - гайка делается глухой с одной (плоской) стороны и все. Заодно уменьшается попадание грязи и песка на резьбу шпилек ступицы.

Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых  фирм мира около 10 лет. При этом, как  правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже  определены и описаны, ответственность  и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам. 
постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления. 
Описать бизнес-процесс означает: 
1) определить владельца бизнес-процесса; 
2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом); 
3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса; 
4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса; 
5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (- находятся в распоряжении владельца процесса); 
6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях); 
7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса; 
8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем. 

Определение процесса в терминах ISO 9000:2000:  
<Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая <входы> в <выходы>.

·  Хозяин Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;  
·  Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;  
·  Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты;  
·  Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.  
·  Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности Процесса;  
·  Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;  
·  Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.  
·  Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

1.6 Основные правила.

Правило 1. Все процессы делятся на основные и вспомогательные. Через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов (работа офиса, хозяйственная деятельность, обучение персонала, подготовка  
документации). 
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7+2.  
Правило 3. Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.   
Правило 4. Хозяину должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.  
Правило 5. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. <Клиент всегда прав>. При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.  
Правило 6. Хозяин процесса и только он один несет ответственность за: выявление и выполнение требований Потребителя, в том числе внутреннего; эффективность процесса; результат процесса и его своевременную доставку Потребителю. 
Правило 7. Все отклонения от нормального течения процесса должны фиксироваться и рассматриваться как база для улучшений с учетом экономической целесообразности корректировки процесса.

 
Основные показатели эффективности процесса:

• затраты на осуществление процесса
• расчет времени на осуществление процесса
• показатели качества процесса.

2. Анализ бизнес процесса компании «Стандарт»

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания «ООО Питер» была основана в 2003 году. 
Миссия нашей компании – предоставить уют и тепло новых и качественных окон и дверей ПВХ всем жителям Санкт-Петербург.  
Мы гордимся, что делаем своё дело профессионально , в срок и по разумной цене.

Компания имеет эксклюзив  на по-настоящему элитные пластиковые окна из профиля TROCAL INNOWAVE ( данный профиль производится исключительно в Германии, что подтвержденно сертификатами). Наши менеджеры помогут Вам разобраться с ассортиментом продукции и выбрать то, что нужно именно Вам.

В настоящее время  сеть компании насчитывает 7 офисов продаж в Санкт-Петербурге и 9 офисов в Ленобласти. До конца 2012 она вырастет ещё на 8 офисов продаж. Мы хотим быть ближе к своим клиентам поэтому все наши офисы расположены в шаговой доступности от станции метро и на центральных улицах крупнейших городов Ленобласти. 90% наших покупателей, оценив наше качество , возвращаются к нам или рекомендуют нас своим друзьям.

Производственная компания "СТАНДАРТ" - самый крупный производитель металлопластиковых конструкций,алюминиевых лоджий, защитных роллетных систем Северо-Западного региона России. Мы имеем четыре производственные базы, две в г. Санкт-Петербург, расчётной мощностью 600 изделий в сутки, площадку в г. Великий Новгород, расчётной мощностью 150 изделий в смену и производство в г. Псков способное производить 120 изделий в смену.  
Компания "Стандарт" работает на рынке светопрозрачных конструкций с 2004 года и за время работы зарекомендовала себя как одна из наиболее стабильно и динамично развивающихся производителей конструкций из ПВХ и алюминиевого профиля. Клиенты нашей компании - строительные организации, дизайнерские бюро и дилерские фирмы. По итогам 2010 года, по независимым оценкам, компания Стандарт является лидером по числу произведенных изделий в СЗФО РФ.

Наши преимущества: 
1.Только немецкий и южнокорейский профиль и немецкая фурнитура. 
2. Реальная гарантия 10 лет, 1 год бесплатного страхования. Собственная сервисная служба. 
3. Лучшая в городе цена, при качестве автоматического производства. 
4.Собственное высокотехнологичное производство. 
5. Экономия на объёмах – мы ставим до 3 000 изделий в месяц и транслируем скидки клиенту. 
6.Работа с поставщиками комплектующих по предоплате и передача снижения цены клиенту.                                                                                           

Компания уделяет серьёзное  внимание обучению и развитию персонала. Редко в какой оконной компании есть тренер по персоналу, а плоды  работы нашего специалиста, Вы можете оценить, просто набрав наш номер телефона. 
Вежливость и желание помочь решить Ваши проблемы – отличительная черта наших менеджеров. 
Все наши монтажники имеют опыт работы в сфере установки оконных конструкций более 3 лет. 
 
В настоящее время перечень продукции и услуг, предоставляемых нашей фирмой, значительно расширился. Теперь в нашем ассортименте Вы  найдёте окна, двери, перегородки, раздвижные лоджии, зимние сады и другие изделия из ПВХ профилей фирм KBE, Deceuninck, LG, REHAU,TROKAL,SLIDORS,  и алюминиевого профиля "Сегал", а также защитные жалюзи (роллеты) собственного производства из высококачественного сырья компании "Алютех". 
 
По итогам 2010 года – ООО «Питер» лидер на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Рассмотрим основные должностные обязанности в рамках системы управления предприятия:

Отдел материально-технического снабжения производит оформление документов на реализацию готовой продукции, следит за соблюдением договорной дисциплины и выполнением плана отгрузки продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за управление процессами снабжения и сбыта. В его подчинении находятся следующие отделы: отдел комплектации, отвечающий за комплектацию изделий, транспортное управление, занимающееся организацией и осуществлением перевозок, отдел снабжения производит поставки материалов необходимых для производства, ему подчиняются базы и склады предприятия.

Финансово-экономический  отдел руководит плановой работой  на предприятии, разрабатывает план и контролирует его выполнение, организует внутрихозяйственный расчет, ведет статистический учет, определяет экономическую эффективность организационных и технических мероприятий, выдвигает перед руководством предприятия задачи по совершенствованию производства.

Главный экономист занимается регулированием отношений, обусловленных экономической средой. Ему подчиняются планово-экономический отдел, занимающийся текущим и перспективным планированием себестоимости изделий и определением цен на них, главный бухгалтер и подчиняющаяся ему бухгалтерия, проводящие учетную политику на предприятии, финансовый отдел, осуществляющий управление денежными потоками на предприятии.

Производственно технический  отдел разрабатывает и внедряет прогрессивные технологические  процессы, передовые формы организации  производства и труда, оформляет необходимую техническую документацию.