Поняття про бізнес-процес. Етапи та методи математичного моделювання бізнес-процесів

          Проведення виділення й класифікації бізнес-процесів, визначення їхніх параметрів – індивідуальна й досить не проста робота при переході на процесну організацію й керування діяльністю підприємства. Тому, важливою заключною стадією виконання даної роботи є узгодження результатів проведеної класифікації між власниками бізнес-процесів, а також власниками підприємства.

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 4. Моделювання бізнес-процесів.

 

Мета  моделювання бізнес-процесів:

        • створити реальну картину функціонування організації й процесів, що відбуваються в ній;

        • виявити поточні проблеми організації й можливості їхнього вирішення;

        • створити базу для забезпечення стійкого функціонування й розвитку організації.

Моделювання бізнес-процесів:

        • забезпечує «прозорість» всіх господарських операцій, дозволяє побачити реальну картину того, як функціонує підприємство, за рахунок подання існуючих в організації бізнес-процесів у вигляді графічних, табличних і текстових документів;

        • дає можливість аналізувати ймовірні наслідки збоїв на тому або іншому етапі виконання робіт, вчасно знайти й виправити виявлені помилки;

        • створює передумови до постійного вдосконалювання й поліпшення керування підприємством.

          Задачі, що розв’язуються за допомогою розроблених моделей бізнес-процесів:

        • представлення діяльності підприємства й прийнятих у ньому технологій у вигляді ієрархічних схем бізнес-процесів, що забезпечують наочне подання про функціонування підприємства;

        • побудова раціональної й ефективної організаційно-управлінської структури;

        • впорядкування інформаційних потоків (у тому числі документообігу) усередині підприємства;

        • розробка й побудова раціональних технологій роботи підрозділів підприємства;

        • підвищення керованості бізнесу;

        • аналіз вимог і проектування специфікацій корпоративної інформаційної системи;

        • регламентація службових функцій, розробка положень про відділи й посадові інструкції;

 

 

4.1. Методи та етапи моделювання.

 

Що  означає створити модель бізнес-процесу?

Створити  модель бізнес-процесу означає:

        • визначити керівника бізнес-процесу;

        • визначити границі бізнес-процесу (границі відповідальності й повноважень керівника бізнес-процесу);

        • визначити виходи й клієнтів бізнес-процесу;

        • визначити входи й постачальників бізнес-процесу;

        • визначити ресурси, необхідні для виконання бізнес-процесу (перебувають у розпорядженні керівника процесу);

        • описати технологію виконання бізнес-процесу;

        • розробити показники, по яких оцінюється бізнес-процес, його результати й задоволеність клієнтів бізнес-процесу;

        • описати роботу керівника бізнес-процесу по аналізу й поліпшенню бізнес-процесу, і так само його звітність перед вищестоящим керівником.

 Методи моделювання:

        • Функціональне моделювання (нотація IDEF0);

        • Моделювання потоків даних (нотація DFD);

        • Моделювання потоків робіт (нотація IDEF3);

         У рамках методології IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бізнес-процес представляється у вигляді набору елементів-робіт, які взаємодіють між собою, обмінюючись інформаційними й матеріальними потоками за допомогою людських і виробничих ресурсів, які споживаються кожною роботою. За допомогою функціонального моделювання можна провести системний аналіз бізнесу.

          DFD – моделювання потоків даних (документообіг). Діаграми DFD (Data Flow Diagramming) можуть доповнити те, що вже відбито в моделі IDEF0, оскільки вони описують потоки даних, дозволяючи простежити, яким чином відбувається обмін інформацією як усередині системи між бізнес-функціями, так і системи в цілому із зовнішнім інформаційним середовищем.

          IDEF3 – моделювання потоків робіт. На відміну від діаграм IDEF0 й DFD, елементи яких дозволяють точно описати функціональність системи й організацію документообігу, описати з їхньою допомогою логіку побудови системи не вдасться. Для опису логіки взаємодії інформаційних потоків, послідовності виконання робіт і сценаріїв взаємодії модель підприємства доповнюють діаграмами ще однієї методології – IDEF3.

Етапи моделювання бізнес-процесів.

        Етап 1. Аналіз первинних вимог і підготовка до проведення робіт.

На цьому  етапі відбувається розробка й затвердження методики ведення проекту, визначення цілей моделювання бізнес-процесів, формування робочих груп, методична підготовка до проекту (навчання членів робочої групи), детальне планування робіт.

        Етап 2. Моделювання й аналіз бізнес-процесів «як є» (Модель AS-IS).

Модель  «як є» являє собою «знімок» положення справ на підприємстві на момент обстеження (організаційно-штатна структура, взаємодія між підрозділами, існуюючі технології, автоматизовані й не автоматизовані бізнес-процеси й т.д.). Дозволяє зрозуміти, що робить й як функціонує дане підприємство з позицій системного аналізу, а також на основі отриманої інформації виявити вузькі місця й сформулювати пропозиції по поліпшенню керування підприємством.

         Етап 3. Моделювання бізнес-процесів «як повинне бути» (Модель TO-BE).

Модель «як  повинне бути» інтегрує перспективні пропозиції керівництва, співробітників підприємства, експертів і системних аналітиків у єдине ціле й дозволяє сформувати бачення нових раціональних технологій роботи підприємства.

На цьому  етапі відбувається формування декількох варіантів моделей бізнес-процесів «як повинне бути», також проводиться аналіз отриманих варіантів на основі обраних критеріїв, аналіз вартості, документування перспективних бізнес-процесів (розробка регламенту), коректування службових функцій і розробка нової документації, заснованої на регламенті бізнес-процесів (положення про відділи, посадові інструкції).

          Етап 4. Супровід змін при впровадженні бізнес-процесів «як повинне бути».

На цьому  етапі передбачається: вибір пріоритетів при впровадженні бізнес-процесів «як повинне бути» на основі розрахованої економічної ефективності; оцінка необхідних ресурсів та ризиків; детальне планування етапу впровадження.

 

 

          4.2. Ключові принципи вдосконалення бізнес-процесів.

 

           Далі розглянемо ключові принципи вдосконалення бізнес-процесів.

    1. Постійний аналіз і пошук кращих галузевих рішень.

    2. Вертикальне і горизонтальне «стиснення» бізнес-процесу:

            • вертикальне «стиснення»: скорочення рівнів функціональної ієрархії, що задіяні у виконанні процесу (наділення співробітників більшими повноваженнями й збільшення ролі кожного з них у роботі компанії приводить до значного підвищення їхньої віддачі);

            • горизонтальне «стиснення»: скорочення часу, виконання процедур, кількості процедур, підвищення ефективності (кілька робочих процедур поєднуються в одну).

    3. Підвищення ефективності бізнесу-процесу за рахунок його орієнтації на кінцевий результат.

    4. Доручення виконання процесу тим, хто використає його результат.

    5. Включення в бізнес-процес функцій по обробці інформації, що генерують цю інформацію.

    6. Об'єднання операцій, що виконувалися різними співробітниками, в одну, замість інтеграції результатів цих операцій.

    7. Прийняття самостійних рішень виконавцями, які відповідають за одержання заданого результату діяльності, і вбудовування механізмів контролю в процеси.

    8. Фіксування інформації один раз – у джерела цієї інформації (робота виконується в тім місці, де це доцільно).

    9. Мінімізація кількості погоджень. Ще один вид робіт, що не роблять безпосередніх цінностей для клієнта, – це узгодження. Завдання реорганізації процесу складається в мінімізації погоджень шляхом скорочення зовнішніх крапок контакту – стирання граней між функціональними підрозділами.

 

 

          4.3. Причини невдач при моделюванні бізнес-процесів.

 

Причини невдач при моделюванні бізнес-процесів.

            Дуже висока ймовірність провалу спроби проведення реорганізації бізнес-процесів, виникає через те, що керівництво підприємства недостатньо підтримує процес реорганізації! Ключ до успіху – не у везінні, а в знанні й здатностях. Проте, при реорганізації бізнес-процесів постійно допускаються ті самі помилки:

1. Спроба зафіксувати існуючий процес. Найбільш груба помилка при реорганізації бізнес-процесів – це, коли ніякої реорганізації не відбувається, а під цією назвою розуміються незначні зміни в процесі.

2. Увага не  фокусується на бізнес-процесах. Це, як правило, неправильно поставлена ціль перед початком реорганізації бізнес-процесів.

3. Ігнорування всього, крім перепланування процесу. Реорганізація бізнес-процесів приводить до змін різної якості: організації робочого місця, організаційної структури, керування – все, що пов'язане із процесом, необхідно заново переосмислити для того, щоб одержати бажаний результат.

4. Не приймаються  до уваги цінності й переконання людей. Недостатньо просто запустити нові процеси, необхідно створити у співробітників мотиви, які достатні для участі їх в цих процесах.

5. Перевага  незначних результатів. Невеликі  поліпшення приносять тільки шкоду, ускладнюють існуючий процес, внаслідок чого стає трудніше з'ясувати, як же він функціонує насправді.

6. Тверді обмеження  при постановці завдання. Спроба реорганізації бізнес-процесів приречена на невдачу, коли керівництво ще до початку самого процесу жорстко обмежує коло розв'язуваних проблем або масштаб проведення реорганізації бізнес-процесів.

7. Спроби почати реорганізацію бізнес-процесів знизу. Реорганізація бізнес-процесів ніколи не починається знизу. Працівники нижчої ланки не можуть бачити повної картини того, що потрібно при реорганізації бізнес-процесів. Будь-який бізнес-процес виходить за межі підприємства, тому жоден керівник середньої ланки не має достатніх повноважень, щоб наполягати на зміні такого процесу.

8. Недолік ресурсів на проведення реорганізації бізнес-процесів. Підприємство не зможе досягти успіху при реорганізації бізнес-процесів, якщо не буде вкладати кошти в цей процес. При цьому найбільш важлива складова цих вкладень – час та увага кращих співробітників, включаючи особисту й безпосередню участь керівництва верхньої ланки.

9. Спроба провести реорганізацію бізнес-процесів, щоб нікого не скривдити. Від результатів реорганізації бізнес-процесів виграють не всі. Керівництво повинне очікувати опору й не дозволити завалити всю справу.

Висновок.

 

            Підприємства виробничого сектора України відіграють величезну роль у формуванні фінансового потенціалу країни. Саме вітчизняні підприємства-виробники в перспективі здатні позитивно вплинути на розвиток української економіки. Криза в Україні поставила підприємства у вкрай скрутний стан: нестача фінансових ресурсів паралізує діяльність багатьох з них. Змінити складне фінансове становище підприємства можна такими способами - залученням зовнішніх інвестицій, оптимізацією використання власних ресурсів, впровадження нових інформаційних, виробничих технологій, які дозволять оптимізувати процес виробництва й доцільніше використати те, що є в резервах підприємства.

             При рішенні питання про впровадження інформаційних технологій насамперед необхідно визначити:

            а) Рішення яких  завдань безумовно вимагає використання нових інформаційних технологій.

            б) Визначити сукупну ефективність (витрати/вигоди) завдань впровадження бізнес-процесів.

             З наведеного списку питань, які можна розглядати як послідовність дій, випливає, що визначення вигоди від впровадження бізнес-процесів вимагає, насамперед, відповіді на питання «що конкретно дає поліпшення» й «які поліпшення повинні бути досягнуті за рахунок впровадження цих процесів».  Це в основному завдання керівництва й фахівців підприємства. Без відповіді на ці питання, з урахуванням специфіки конкретного підприємства, будь-які докази вигідності автоматизації будуть недостатньо переконливі, а оцінки економічного «ефекту» не досить правильними.

 

 

 

 

 

Список використаної літератури.

 

      1. Ситнік В.Ф., Каратодава Е.А. Математичні моделі в     плануванні й керуванні підприємствами. – К.: Вища школа, 1985.

      2.   Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е. Ю. Моделювання ризикових ситуацій в економіці й бізнесі. – М. Фінанси й статистика, 1999.

       3. Гранберг А.Г. Математичні моделі соціалістичної економіки. – М.: Економіка, 1988.

       4. http://www.absolutsoft.ru/org_tasks.php?page=4.

Статья «Моделирование и оптимизация бизнес-процессов предприятия».