Рационализация и реинжиниринг предприятия

Унификация обеспечивает:  

 а) большую тесноту  связи между системами, имеющими общие унифицированные элементы; 

 б) большую надежность  и оперативность функционирования  систем в связи с возможной  взаимозаменяемостью унифицированных  элементов; 

 в) улучшение  характеристик функционирования  систем за счет совершенствования унифицированных элементов и их меньшей ресурсоемкости.

Основные виды унифицированных элементов: 

- структурные блоки  и подразделения; 

- внутрисистемные  связи и соединения; 

- структурные элементы  процессов: фазы, этапы, периоды, операции, действия; 

- элементы процедуры;  

- элементы ресурсного  обеспечения (например, оборудование и детали).

10. Персонификация.

Рациональная организация может быть сформирована только при условии персонификации полномочий и ответственности за функционирование структур и осуществление процессов. Рациональность обеспечивается, во-первых, персонификацией самого процесса рационализации; во-вторых, созданием устойчивой персонифицированной системы функционирования организации. Такая система предполагает персонификацию как   управления организацией, так и исполнения важнейших процессов ее жизнедеятельности. В сфере управления целесообразна персонификация:  

- установления  ориентиров деятельности; 

- принятия решений;  

- координирующего  руководства; 

- распоряжения  ресурсами; 

- контроля за  деятельностью; 

- оценки результатов  деятельности; 

- ответственности  за создание условий деятельности исполнителей.

В сфере исполнения персонифицируются: 

- внутрисистемные  горизонтальные связи; - принятие  к исполнению заданий субъекта  управления; 

- выполнение конкретных  действий в рамках основной  деятельности; 

- пользование ресурсами; 

- ответственность  за результаты деятельности перед  субъектом управления.

Персонификация полномочий и ответственности может быть обеспечена и в ситуации, когда субъектами управления и исполнения являются не отдельные лица, а группы, коллективы или организации. Для этого осуществляется распределение общих полномочий и ответственности с доведением их до отдельных членов группы (коллектива,   организации). Таким   образом,  обеспечивается персонификация полномочий и ответственности в производственных бригадах, исследовательских группах и общественных организациях.

11. Регламентация.

Научно обоснованная рационализация предполагает четкую регламентацию, то есть установление определенного порядка функционирования организации. Во-первых, обеспечивается регламентация самого процесса рационализации. Во-вторых, осуществляется конкретная регламентация тех сторон жизнедеятельности организации, для которых это особенно необходимо. В-третьих, формируется постоянно действующая система регламентации, способная вырабатывать четкие и рациональные регламенты деятельности.

Регламент - предварительно разработанный порядок осуществления процессов и функционирования структур, устанавливается субъектом управления и предназначен для пользования исполнителем процесса. В первую очередь необходимо регламентировать: 

- важнейшие структурные связи между подразделениями организации, а также межуровневые связи по линии «руководитель - подчиненный»; 

- процессы изменения  строения организации; 

- регулярные процессы  основной деятельности; 

- выработку и  принятие важнейших решений; 

- процессы информационного  обеспечения функционирования организации;  

- процессы контроля  за функционированием организации;  

- процессы корректировки  функционирования организации; 

- пользование потенциалом организации. 

Рациональность организации может быть достигнута при оптимальном уровне регламентации деятельности. Недостаток регламентации снижает степень предварительной готовности к осуществлению направленных процессов и делает их менее управляемыми.[14]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Понятие  и назначение реинжиниринга предприятий

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Новая концепция развития бизнеса базируется на системе т. н. бизнес-процесс реинжиниринга (БПР - Business process reengineering), созданной в 90-х годах и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.

БПР ставит перед собой революционную цель - превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину. БПР - это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов. [5]

Базовое для БПР понятие инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Под продукцией понимают результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно услуги можно рассматривать как частный вид продукции. [8]

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

• Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.
• Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.
• Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется прототипирование и тестирование новых процессов.
• Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Перечисленные этапы обычно выполняются с определенным совмещением во времени, причем некоторые этапы повторяются.

Реинжиниринг предполагает использование новейших информационных технологий для достижения совершенства новых деловых целей.

Ниже приведены характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

1. Несколько работ  объединяются в одну.

Переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз (“горизонтальное сжатие процесса”) . Уменьшается количество ошибок и устраняется необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четкого распределения ответственности между ними.

2. Исполнители принимают  самостоятельные решения. В ходе  реинжиниринга компании осуществляют  не только горизонтальные, но и “вертикальное сжатие процессов”. Это происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решения самостоятельно.

3. Шаги процесса выполняются в соответственном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

4. Процессы имеют  различные варианты исполнения. Новые процессы в отличие от  традиционных являются ясными  и простыми, так как каждый  вариант ориентирован только  на одну соответствующую ему  ситуацию (случай).

5. Работа выполняется  там, где это целесообразно. Такой  подход значительно отличается  от традиционного, при котором  работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные  подразделения: отдел снабжения, транспортный  отдел и др. При этом, естественно, путь любого запроса искусственно удлиняется.

6. Уменьшение проверок  и управляющих воздействий. Выгоды  от нового подхода очевидны, поскольку  вместо проверки всех выполняемых  работ перепроектированный процесс  часто ориентирует эти работы, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласования.

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

8. “Уполномоченный”  менеджер обеспечивает единичную  точку контакта.

Когда шаги процесса сложны или сложен механизм их распределения, такой менеджер действует как буфер между сложным процессов и заказчиком.

9. Преобладает смешанный  централизованный/децентрализованный  подход.

Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. [5]

В результате БПР:

• происходит переход от функциональных подразделений к командам процессов;
• работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой;
• требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений;
• изменяются требования к подготовке сотрудников: от обучающих курсов к непрерывному образованию;
• изменяется оценка непрерывности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата;
• критерий продвижения в должности изменяется:

     от  эффективности выполнения работы к способности (умению)   выполнять работу;

• изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским;
• организационная структура компании изменяется от иерархической к более “плоской”;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

• лидер проекта- член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;
• владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
• руководящий комитет (совет) наблюдателей, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого --определение общей стратегии реинжиниринга и контроль выполнения работ по проекту;
• “царь” (reenginiring czar) -- специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;
• команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения работ по реинжинирингу. [3,12]

 

Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (или, во всяком случае, не сводящегося к такому изменению) и включающего:

• выявление так называемых “точек роста”, то есть наиболее эффективных и быстроокупаемых направлений развития бизнеса;
• повышение управленческого потенциала;
• рационализацию бизнес-процессов, то есть деятельности по выпуску продукции от момента получения заказа (заключения договора на реализацию) до передачи готовой продукции потребителю (получения денег на счет)
• грамотное управление капиталом.

Работы по реструктуризации проводятся консультационными фирмами совместно с командой, состоящей из работников предприятия. Можно выделить три основных этапа работ:

1. Предварительная  оценка эффективности действующих  программ и предприятия.

2. Комплексная оценка  предприятия.

3. Разработка оптимальной  стратегии развития.

В состав действующих программ и предприятия входят:

• ознакомление консультантов с функционированием предприятия, изучение бухгалтерской отчетности и бизнес-процессов;
• организация рабочей экспертной группы (команды) на предприятии из состава ведущих специалистов по планированию, сбыту, технической политике и капитальному строительству;
• экспертно-документальное наполнение массива информации о предприятии;
• сбор информации о спросе на продукцию предприятия в рамках действующих программ и предварительная оценка конкурентоспособности предприятия при существующей структуре производства;
• обработка результатов информационного этапа работы;
• подготовка развернутого предварительного экспертного заключения по развитию работ и привлекаемым специалистам/организациям.

 

 

В результате осуществления работ первого этапа определяется финансовое положение, состояние технологии и качества продукции, уровень менеджмента, выявляются предпочтения руководства и сравнивается рентабельность существующих номенклатурных программ. В рамках комплексной оценки предприятия осуществляется:[7]

• экспресс-обучение “заводской” команды методам реструктуризации предприятия;
• сбор информации о спросе на продукцию предприятия, пользующуюся устойчивым спросом на среднесрочную перспективу, а также на технологически родственную продукцию, с оценкой ее конкурентоспособности;
• предварительный (на основе качественного анализа) отсев неприемлемых вариантов стратегии и формирование пакета вариантов, подлежащих многокритериальной оценке.