Рационализация и реинжиниринг предприятия

Основными результатами второго этапа являются: оценка стоимости имущества, уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента после обучения, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На третьем этапе работ разрабатывается оптимальная стратегия развития предприятия, в том числе:

• осуществляется сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия и ее последовательности;
• разрабатывается комплексный бизнес-план.

Основным результатом третьего этапа является комплексный бизнес-план реструктуризации предприятия, включающий номенклатуру и объем выпуска продукции каждого вида, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности.

С целью максимального ускорения и повышения надежности результатов работ по реструктуризации желательно:

• организовывать поэтапный сбор исходной информации;
• совмещать работы по его комплексной экспертизе с выявлением “точек роста”;
• отрабатывать несколько сценариев развития предприятия, включающих развитие действующих программ, создание и развитие новых программ, комбинированный сценарий.

 

 

 

 

1.3 Принципы  и организационно-производственный  аспект реинжиниринга предприятия

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является присвоение им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

· «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;

· «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

· «выполнение заказа» - от оформления заказа до осуществления платежа;

· «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

Реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее, эти две стратегии различны и дополняют друг друга.

Управление качеством - децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз. [6]

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода [7].

Обобщим изменения, происходящие на предприятии, проводящем реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод - изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности - связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления:

• бизнес-процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа;
• трудовые задания и организационные структуры;
• системы управления и оценки результатов;
• организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.

Основными задачами организационно-производственного аспекта реинжиниринга на предприятии являются:

• обеспечение необходимыми ресурсами производственной, инвестиционной и организационно-производственной деятельности;
• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения были за счет экономного использования денежных средств;
• установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• оптимальный выбор учетной политики.

 

Основное предназначение управления предприятия и состоит в том, чтобы:

· обеспечить рациональную сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия. Иначе говоря, обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам;

 

· сбалансировать поступления и выплаты платежного оборота, т.е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия как по срокам. так и по величине.

 

Текущие и капитальные активные операции [производственно-сбытовая деятельность, капиталовложения и капиталоизъятия] формируют потребность в объемах и характере финансирования [структуре и природе источников]. Задача финансового управления - обеспечить эти активные операции соответствующими им по природе и структуре источниками финансирования. Вторая из перечисленных выше задач теснейшим образом взаимосвязана с первой, С точки зрения текущей деятельности (текущих операции) в центре внимания управляющего находится именно сбалансированность платежного оборота, но в основе ее - соответствие активов предприятия его обязательствам. Нельзя, невозможно правильно сформировать платежный оборот без баланса активов и пассивов и. в первую очередь, оборотных активов и текущих обязательств, и главным образом счетов к получению и счетов к оплате (дебиторской и кредиторской задолженности).[13]

 

 

 

 

 

2. Инновационная  перестройка организационно-производственного аспекта на ООО «АМПИР»

 

2.1 Краткая характеристика ООО АМПИР

Для того, чтобы охарактеризовать деятельность на предприятии ООО АМПИР необходимо рассмотреть общие сведения о предприятии.

 

ООО АМПИР является обществом с ограниченной ответственностью. Правовое положение общества определяется Законодательством Российской Федерации.

 

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основании законодательства Российской Федерации, Устава и Учредительного договора.

 

Согласно Уставу предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- Оптовая и розничная  торговля

- строгое соблюдение  установленных тарифов по видам продукции;

- предоставление  льгот отдельным категориям покупателям;

- своевременное  предоставление отчетной информации  вышестоящим организациям с уведомлением Учредителя;

- определение затрат  машинного времени на отладку и решение задач;

- освоение типовых  программ;

- запись, хранение  и использование информации на ПЭВМ;

- разработка и  внедрение более совершенных  методов автоматизации и вычислительных  работ, основанных на современной  технике;

 

Основными источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов являются:

- прибыль, полученная  от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

- амортизационные  отчисления;

- кредиты банков  и других финансовых организаций;

- иное имущество, переданное Учредителем;

- иные источники  не противоречащие законодательству  РФ. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

 

Основной целью создания и деятельности Предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей Участников Предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.

 

Учредители несут ответственность по обязательствам ООО АМПИР в размере Уставного капитала, который был создан за счет средств Учредителей. Он составил на момент образования предприятия 200 тысяч рублей и будет вноситься долями по 100 тыс. рублей каждым Учредителем.

 

После внесения обязательных платежей прибыль предприятия распределяется между Учредителями.

 

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО АМПИР из фондов трудового коллектива.

 

Количество работников составляет около 145 человек, включая производственный персонал. Средняя заработная плата на предприятии составляет около 12 тыс. рублей.

 

Отличительная особенность ООО АМПИР - продуманная работа с регионами. В рамках действующей программы осуществляется не только привлечение дилеров со всех уголков, России, стран СНГ, но и их всесторонняя поддержка - участие в региональных выставках, предоставление образцов мебели вместе с подробнейшими каталогами, листовками и другими рекламными материалами.

 

 

2.2 Совокупность  организационно-производственного аспекта присутствующего на ООО АМПИР

 

Организационно-управленческий аспект ООО АМПИР - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

· способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения экономического анализа;

· управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

· следят за имеющимися средствами и обязательствами;

· ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;

· осуществляет управленческий анализ проектов на всех этапах;

· выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;

· учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;

· способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

 

Основная роль организационно-производственного аспекта в ООО АМПИР состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов. В связи с этим ООО АМПИР:

· организовывает работу предприятия вокруг основных процессов, а не вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры предприятия вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами работы);

· выполняет каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);

· упрощает организационную структуру, сокращает в ней число уровней (необходимо использовать команды для управления изменениями - назначить ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который будет отвечать за измеряемые результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более 6-7 видов работы);

· вознаграждает за хорошую работу пропорционально вкладу работника в прибыль предприятия (это будет поддержкой в реорганизации, и, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли предприятия);

· информирует и обучает всех работников;

· не боится экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной “науки реорганизации”, настоящая наука - найти то, что заработает на данном предприятии).