Рационализация и реинжиниринг предприятия

· отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

 

Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности нового организационно-производственного аспекта.

 

Этап 1 предстоящей перестройкой - понять принципы организации организационно-производственного аспекта.

 

Процессы на ООО АМПИР можно объединить в четыре “цикла”:

1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;

2. цикл производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной  стоимости для производства конечного продукта;

3. цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;

4. цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и  инвестирование их в основные фонды.

Деятельность ООО АМПИР может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов (рис.1). Элементы организационно-производственного аспекта присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия.

Рис. 1. - Деятельность ООО Ампир в виде совокупности циклов

 

Организационно-производственный аспект состоит из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела - обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, организационно-производственный аспект охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.

 

Циклы включают в себя последовательные процессы, выполняемые различными отделами. Цикл доходов состоит в основном из продаж продукции предприятия и сбора дебиторской задолженности, в то время как цикл расходов - из покупки материалов и последующей оплаты (рис.2).

 

 

Цикл доходов

        продажи

выручка

 

 

 

 

Цикл расходов

 

  покупки

 

платежи

 

Рис. 2.- Структура цикла доходов и расходов

 

 

Циклы доходов, расходов и бартера представляют собой основную сторону организационно-производственного аспекта (рис. 3).

 

Рис. 3. Ответственные отделы за цикл доходов, расходов и бартера

 

Виды деятельности, составляющие финансовый аспект ООО АМПИР, представлены на Рис. 4.

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. - Организационно-производственный аспект предприятия

 

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в рамках организационно-производственного аспекта. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится.

 

Многие отделы (планирования, снабжения и т.д.) отвечают за систему управленческой отчетности предприятия, но ее работа координируется группой управленческого учета, использующей стандарты, отвечающие требованиям процесса принятия решений руководством предприятия.

 

Отделы планирования и маркетинга в равной степени отвечают за элемент портфеля продукции организационно-производственного аспекта. Отдел планирования производит все расчеты рентабельности и сравнивает их с фактическими результатами. Отдел маркетинга предлагает к производству ту или иную продукцию.

 

Отдел планирования должен нести основную ответственность за управление расходами. Однако финансовый отдел обязан оказывать ему в этом помощь и ставить задачи. Отдел планирования должен представлять информацию о том, какие имеются расходы и существует ли способ избежать их. Финансовый отдел осуществляет контроль за расходами на основании данной информации.

 

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности (Рис. 5).

 

Рис. 5. Управление оборотными и денежными средствами как составляющая организационно-производственного аспекта предприятия

 

Финансовый отдел ООО АМПИР несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

 

Среди прочих выгод соответствующее налоговое планирование может помочь ООО АМПИР минимизировать суммы штрафов (Рис. 6).

Рис. 6. Налоговое планирование как составляющая организационно-производственного аспекта ООО АМПИР

 

Бухгалтерия ООО АМПИР должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого.

Обобщение практики деятельности ООО АМПИР позволяет выделить следующие слабые стороны их финансовых процессов:

- Несовершенство  потоков информации на предприятии:

• преобладает устная форма;
• не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т.д.);
• поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.

 

- У сотрудников  отсутствует мотивация в вопросе  ведения и отслеживания финансовых  документов:

• документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах;
• сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

 

- На выполнение  функции приходится затрачивать двойные усилия:

• различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета);
• организационно-производственная функция часто выполняется нефинансовыми отделами;
• выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и т.д.).

 

- Некоторые важные  функции не выполняются в рамках  установившихся процессов или  выполняются без должной старательности:

• управленческий учет, поддерживающий принятие решений;
• управление налоговыми платежами;
• сбор дебиторской задолженности.

 

- Недостаточность опыта и знаний:

• не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.).
• недостаточное использование компьютеров:
• компьютер часто используется только для печати;
• программы электронных таблиц широко не используются.

 

- Организационно-производственная  функция служит дополнением к  бухгалтерской:

• нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах;
• отдел планирования не в курсе ежедневной работы;
• отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

 

- Нечеткое распределение  обязанностей, ответственности и полномочий:

• приводит к ненужной конфронтации между отделами;
• некоторые важные управленческие позиции отсутствуют;
• задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

 

- Руководство среднего  уровня не имеет опыта в  принятии решений на уровне директората:

• отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий.

 

Выбор целей важен для оценки эффективности организационно-производственной функции. Для того чтобы выбрать цель, целесообразно начать с:

- оценки существующих сильных и слабых сторон

• упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны;
• сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей.

- характеристики  целей. Цели должны соответствовать следующим требованиям:

• конкретность (никаких неопределенностей типа “улучшить” или “усилить”);
• возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);
• достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);
• привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

 

Таким образом, нужно установить перед организационно-производственным аспектом конкретные, измеримые, достижимые и привязанные ко времени цели, которые можно оценить в ходе перестройки.

Примеры измеримых целей:

- Контролировать  продажи:

• цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

- Сократить задержки  в предоставлении отчетности  внутри предприятия и в предоставлении  организационно-производственной отчетности:

• цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.

- Готовить финансовые  прогнозы, в которые входит анализ чувствительности:

• цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения бизнеса. Эти стандарты предусматривают следующее:

• процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;
• процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля;
• процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;
• процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;
• процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий;
• процессы не опираются на устные методы передачи информации;
• процессы должны быть эффективными и экономичными.

 

Важно не только хорошо организовать процессы, но и обеспечить структуру и направление движения документов. Документы не должны “теряться” на чьем-то столе, или возвращаться в отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией - только поступление письменной документации, разработанной предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко найти документ в любом месте и определить, кто и что сделал в отношении документа, когда, где и почему. Нужно хранить документы одного типа в одном месте.

Все операции должны сопровождаться подготовленными документами. Документы должны быть составлены так, чтобы можно было быстро провести выборочный анализ данных:

 

· относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т.д.), когда проходит много сделок;

 

· относящихся к одной сделке (например, закупка металлических чушек за нефть), когда задействовано несколько сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшего и максимально эффективного реинжиниринга, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (и включающего:

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Организационно-производственный аспект ООО АМПИР - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

· способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;

· управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

· следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами.

Организационно-производственный аспект отличается циклом финансирования. Последний представляет собой цикл привлечения средств - либо краткосрочных (оборотные средства), либо долгосрочных (кредиты или взносы в акционерный капитал), задействование своего капитала для покрытия различных потребностей и получение дохода от использования такого капитала.

Список используемой литературы

 

1. Аистова М. Реструктуризация  предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. -М.: Альпина Паблишер, 2002.,356с.