3. Формы и методы
маркетингового обслуживания корпоративных
клиентов в коммерческом банке
Современная российская экономика
– это экономика договорных отношений
между равноправными и равноответственными
партнерами, в которой коммерческим
банкам принадлежит основополагающая
общественная роль. Выполняя операции
по привлечению, размещению, возвратности,
платности денежных средств, открытию
и ведению банковских счетов, коммерческий
банк выступает партнером во взаимоотношениях
с корпоративными клиентами.
Под ними в настоящем исследовании
понимаются юридические лица и индивидуальные
предприниматели, как организационно-хозяйственные
структуры, имеющие возможности
для широкомасштабной реализации научно-технических
и технологических достижений, а
также хозяйственные организации
малого и среднего бизнеса, которые
массой противостоят олигархическим тенденциям
крупных производителей и создают
конкурентную среду, обеспечивая производству
гибкость и индивидуализацию.
Изучение основных составляющих
взаимоотношений коммерческого
банка с корпоративными клиентами
позволило выделить основные этапы
предоставления банковской услуги, такие
как восприятие, коммуникативную
связь, исполнение требования и отдачу,
а также факторы, определяющие их
содержание.
Как известно, наиболее эффективной
формой согласования финансовых интересов
банка и клиентов, пользующихся его
услугами, является установление между
ними деловых партнерских отношений.
Задачи установления таких отношений
решаются персональными менеджерами,
на которых возложены функции
привлечения клиентов с учетом из
потребностей, а также поиски новых
форм обслуживания, основываясь на
интересах клиентов. Данный процесс
состоит из нескольких этапов, в
ходе которых происходит окончательное
согласование финансовых интересов банка
и клиента, после чего клиент из категории
потенциального переходит в число реальных.
I этап. Итоги переговоров
для персонального менеджера
закладываются в процессе подготовки
переговоров. Необходимо изучить
всю имеющуюся у вас информацию
о характере деятельности клиента,
конкурентоспособности производимой
или реализуемой им продукции,
организационной структуре и
положении, занимаемом им в
определенном сегменте рынка.
Если возможно, то необходимо
получить сведения о банковских
продуктах и услугах, которыми
потенциальный клиент пользуется
в других банках. Также важно
определить заинтересованность
клиента в обслуживании именно
в вашем банке, так как иногда
приходится снижать принятые
в банке тарифы за определенные
виды услуг. В данном случае
необходимо заранее определить
нижний предел. На первом этапе
общения с клиентом персональный
менеджер должен выяснить следующие
моменты:
в каких банковских услугах
и продуктах нуждается клиент;
какие банка обслуживают
клиента и, если возможно узнать, на
каких условиях;
заинтересован ли клиент в
том, чтобы видеть банк в качестве
своего финансового партнера.
На первом этапе клиент
и сотрудник банка максимально
удалены друг от друга. Персональный
менеджер заинтересован продать
услугу по высокой цене — клиент,
являясь покупателем, стремится
приобрести ее по более низкой. Следует
учитывать, что современный клиент
старается не уступать менеджеру
по информированности и компетентности.
Обычно в начале переговоров обе
стороны завышают свои позиции. Клиент,
как правило, говорит, что его
вполне устраивает обслуживание в других
банках, о невыгодности перехода в
данный банк. Здесь персональный менеджер
должен предложить такую концепцию
отношений с клиентом, которая
позволит или отсечь банки-конкуренты,
или оставить банк в поле зрения
клиента при последующем его анализе в
подборе финансового партнера. Необходимо
выяснить цели клиента, показать преимущества
обслуживания именно в вашем банке. Обычно
после первых переговоров клиенты редко
принимают твердое решение о переходе
на обслуживание, поэтому далее следует
второй этап.
II этап. На данном этапе
клиент обычно предоставляет
в банк дополнительную информацию
о своем производстве для совместной
разработки с банком различных
вариантов партнерства. Персональному
менеджеру необходимо представить
программу развития отношений
с клиентом, которая должна выгодно
отличаться от подобных программ
банков-конкурентов. Именно на
этом этапе сотруднику банка
следует оценить допустимые для
банка границы возможного снижения
для клиента стоимости тех
или иных продуктов и услуг.
Перед менеджером стоит сложная
задача: с одной стороны, он
должен аргументированно обосновать
перед клиентом преимущества
своей концепции в сравнении
с другими банками, с другой
— доказать ее рациональность
перед своим руководством. В разработке
концепции вместе с персональным
менеджером принимают участие
как сотрудники информационно-аналитического
отдела, так и сотрудники служб
маркетинга и анализа рынка.
Для клиента наиболее убедительным
аргументом будет процент снижения
его расходов по обслуживанию
в банке; для руководства банка
— доход, полученный от реализации
данной концепции обслуживания
клиента.
III этап. Итак, клиент, получив
окончательный вариант концепции
обслуживания, прорабатывает альтернативные
проекты банков и принимает
решение по выбору своего финансового
партнера. Задачей менеджера является
заключение договора с клиентом
(как правило, сначала заключается
договор на расчетно-кассовое
обслуживание) на максимально выгодных
для. банка условиях, несмотря
на обозначенные снижения тарифов.
IV этап. Персональный менеджер
организует процесс «размещения»
клиента в банке и осуществляет
контроль за организацией обслуживания
клиента тем или иным подразделением
банка. Процесс завершен, так как клиент
из разряда потенциальных переходит в
число фактических клиентов банка.
На этом процесс привлечения
клиента в банк заканчивается, и
начинается новый процесс — процесс
сопровождения клиента в банке
и организация его комплексного
обслуживания.
Каждая схема решения
финансовых проблем клиента должна
соответствовать как законодательным,
так и нормативным актам. Все
новые идеи, разработанные для
улучшения обслуживания клиентов, должны
тщательно анализироваться. В данный
анализ должны включаться аспекты, позволяющие
сделать вывод о приемлемости
той или иной услуги с точки
зрения имиджа и миссии банка, влиянии
услуги на конкурентоспособность банка,
а также перспективность данной
идеи в долгосрочном плане и наличие
потребителей для ее реализации.
Обычно новые идеи разрабатываются
сразу несколькими функциональными
подразделениями банка. Однако даже
после удачной реализации любого
проекта очень важно определить
спрос на нее среди клиентов банка.
Здесь на первое место выходит
анализ продаж услуги, который осуществляют
сотрудники управления по работе в
клиентами. Следует отметить, что
работа данного подразделения тесно
взаимосвязана с работой управлений
маркетинга и анализа рынка. Данные
структуры помогают друг другу наладить
эффективный процесс продаж услуг
клиентам банка по приемлемой цене.
Особо следует подчеркнуть разработку
льготных тарифов по обслуживанию корпоративных
клиентов банка. В зависимости от
различных характеристик клиента,
его партнерских отношений с
банком, очень часто создается
комплексный льготный план предоставления
услуг корпоративным клиентам.
Обычно такими преимуществами
в банковском обслуживании пользуются
стратегические партнеры, которые разрабатывают
свой бизнес-план совместно с банком
и доверяют ему на период реализации
данного плана комплексное обслуживание
своей финансовой деятельности. Установление
подобных партнерских отношений очень
выгодно банку, ибо способствует приобретению
им имиджа технологического и клиентоориентированного.
В перспективе предполагается
разработка индивидуальных планов банковского
обслуживания для каждого корпоративного
клиента банка. Банк сам, в зависимости
от своей специализации, определяет
круг наиболее важных и интересующих
его клиентов, получивших название
корпоративных. В каждом банке существует
своя методика расчета, позволяющая
причислить того или иного клиента
в разряд корпоративных.
Рост конкуренции в
банковской среде ведет к изменению
роли клиента, который теперь сам
имеет право выбирать банк в зависимости
от характера потребляемых услуг
и цен на них. В результате этого
банки вынуждены постоянно приспосабливаться
к меняющимся запросам своих клиентов,
постоянно улучшая технологию обслуживания
клиентов и совершенствуя предоставляемые
услуги. Главное значение в этом
случае имеет современная практика
организации обслуживания клиентов,
которая осуществляется сотрудниками
управления по работе с клиентами. Именно
они первыми информируют клиента
о новых видах услуг и продуктов,
и именно они доносят идеи, пожелания
и потребности клиентов до функциональных
подразделений своего банка.
Как правило, при обращении
корпоративного клиента банк сам
прикрепляет к нему персонального
менеджера. Отраслевая принадлежность
предприятия банк не волнует. Главное
— сам факт установления связи, выручка,
годовой оборот, остаток средств
на счете и готовность компании сотрудничать
с банком впредь.
Обычно модель взаимодействия
с корпоративным клиентом через
персонального менеджера рассчитана
на предприятия, выручка которых
составляет от 90 млн. до 3 млрд. рублей в
год. Хотя средние банки готовы выделять
персональных менеджеров клиентам с
оборотом 3 млн. рублей в месяц. Если
же годовая выручка предприятия
превышает 1 млрд. рублей, оно становится
желанным кандидатом на прикрепление
персонального менеджера во всех банках,
предоставляющих такую услугу. Инициативные
предприятия с годовой выручкой от 90 млн.
рублей могут рассчитывать на прикрепление
к ним персонального менеджера.
Компания проводит через
персонального менеджера все
операции, разрешает конфликтные
ситуации, консультируется по спорным
вопросам. И пусть персональный менеджер
не всесилен (окончательное решение
принимают начальники управлений и
руководство банка), от него зависит
скорость принятия решений и донесения
информации до клиента.
В банках, даже самых маленьких,
понимают: любая ошибка менеджера
будет воспринята клиентом как ошибка
банка. А значит, сотрудник должен
соответствовать. Но каких-либо единых
стандартов персонального обслуживания
корпоративных клиентов в России
не выработано. В каждом банке есть
свои должностные инструкции, которые
предписывают персональным менеджерам
содействовать клиентам, быть с ними
милыми, корректными и при возможности
предлагать новые продукты банка. При
этом быть суперспециалистом персональному
менеджеру необязательно. Главное
— уметь хорошо ориентироваться
в программах банка, работе его подразделений
и понимать, к кому можно обратиться
по тому или иному вопросу.
Взаимодействие с персональным
менеджером в разных банках для клиента
проходит одинаково. Любой уполномоченный
сотрудник клиента может связываться
с персональным менеджером любыми удобными
для себя способами. При обслуживании
клиента через персонального
менеджера в разных банках возможны
отклонения по срокам, обусловленные
размером банка, скоростью документооборота
в нем и фактором личности —
пользуется ли уважением персональный
менеджер среди своих коллег, достаточно
ли убедительны его доводы в пользу
клиента.
Если «снаружи» работа
с персональным менеджером в разных
банках выглядит одинаково, то внутри
каждого банка организация подразделения
персональных менеджеров и его место в
структуре банка могут существенно отличаться.
Некоторые банки создают специальную
службу персональных менеджеров. Отдельное
подразделение персональных менеджеров
обычно строится по следующему принципу:
рядовые персональные менеджеры подчиняются
старшему клиентскому менеджеру, тот —
всей «верхушке» банка или отдельному
человеку из топ-менеджмента. После беседы
с банкирами руководство клиентов-юр.лиц
обычно полагает, что персональный менеджер
будет работать только с ними. Хотя банки
и подают эту услугу как бесплатную привилегию,
на практике они заинтересованы подключить
к каждому менеджеру побольше клиентов.
По сути своей работы персональные
менеджеры близки к другому подразделению
банка, но для физических лиц — private
banking. Различий, кроме типа клиентов,
— два. Первое — в объемах операций.
Персональный менеджер выполняет любую
работу, но в рамках банковской структуры.
Функции индивидуального менеджера
из private banking выходят за пределы банковского
обслуживания: он может и проконсультировать
своего клиента по использованию
средств, находящихся в других банках,
и заказать клиенту билеты в театр.
Он — казначей и советник по всем
финансовым вопросам. Второе различие
— в количестве клиентов, закрепленных
за менеджером: у специалиста private banking
обычно не более десяти клиентов, у
персонального менеджера — 50 и
более, в зависимости от размера
компаний и сложности их бизнеса.
Заключение
В заключении стоит отметить,
что на данный момент работа с корпоративными
клиентами банка является одной
из наиболее актуальных и прибыльных.
Заручаясь поддержкой крупных компаний,
любой банк повышает свой имидж, чем
привлекает новых клиентов, в том
числе и крупных.
В условиях финансово-экономического
кризиса это является особенно актуальным,
где потеря даже одного корпоративного
клиента может значительно повлиять
на дальнейшее развитие компании.