Реинжиниринг бизнес-процесса Салона красоты «Glam»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

 

 

Институт        – Кибернетики

Направление  – Прикладная информатика (в экономике)

Кафедра          – Оптимизации систем управления

 

 

 

 

Реинжиниринг  бизнес-процесса Салона красоты «Glam»

 

Отчет по курсу «Реинжиниринг бизнес-процессов»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент гр. 8572      _______    О.В.Кузнецова 

         ^{Подпись             Дата                 И.О.Фамилия}

Проверил      ассистент каф. ОСУ     ________       _______    А.О.Савельев

^{должность                  Подпись               Дата                  И.О.Фамилия}

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Томск – 2011

 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Планирование проведения реинжиниринга 4

2. Понимание существующего бизнеса 5

4. Спецификация целей 8

5. Создание внешней модели существующего бизнеса 9

7. Создание объектной модели существующего бизнеса 14

8. Измерение существующего бизнес – процесса 15

9. Оценка шагов существующего бизнес - процесса. 18

10. Идентификация проблем, выработка новаторских идей, разработка вариантов 19

11. Построение внешней модели нового бизнеса 21

12. Описание потока событий нового бизнес-процесса 22

13. Построение объектной модели нового бизнеса 28

14. Измерение и оценка нового бизнес – процесса 30

15. Формирование новой организационной структуры 35

16. Определение функциональных требований к информационной системе 36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Заниматься  бизнесом в современных условиях становится все сложнее. С каждым днем становится все жестче конкуренция  и растет число фирм предлагающих те же товары или услуги на тех же условиях. Чтобы выжить в такой  ситуации, компании вынуждены постоянно  совершенствоваться, подстраиваться под  быстро изменяющийся рынок и потребности  клиентов.

Чтобы сделать  компанию более конкурентоспособной  можно снизить цены, попытаться снизить  издержки, ускорить процессы выполнения тех или иных задач, однако может  возникнуть ситуация, когда только полный пересмотр и изменение  всего бизнес-процесса могут помочь достичь желаемого результата. В  таких случаях целесообразно  применять реинжиниринг бизнес-процессов.

"Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление  и радикальное перепроектирование  деловых процессов для достижения  резких, скачкообразных улучшений  в решающих современных показателях  деятельности компании, таких как  стоимость, качество, сервис и  темпы".[1]

В данной работе описана деятельность салона красоты «Glam» и предложен вариант реинжиниринга этой компании для достижения ею более высоких результатов.

 

1. Планирование проведения реинжиниринга

Составляем  календарный график работ с помощью пакета Microsoft Project 2007 (рис.1).

Рис.1. Календарный график работ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Представляем  календарный график работ в виде диаграммы Ганта (рис.2).

Рис. 2. Диаграмма Ганта

 

 

2. Понимание существующего бизнеса

Название: ООО «Glam» салон красоты является малым предприятием.

Цель: удовлетворять потребности жителей города Томска в парикмахерских и косметологических услугах.

Описание предприятие: салон предлагает повседневные, среднестатистические, парикмахерские и косметологические услуги. 

Парикмахерские/косметологические  услуги настолько естественны, что  нельзя себе и представить, что можно  обойтись без них. Потому у каждой, даже самой маленькой парикмахерской, находящейся на отшибе города в подвале  жилого дома, есть свой, пусть и узкий, круг посетителей.

Нельзя  сказать, что ООО «Glam» находиться на грани краха, однако, очевидно, что существует некоторый застой. Салон функционирует нормально: клиенты постоянные, но это, как правило, люди со средним доходом и ниже среднего, соответственно часто оказываемые услуги – это типовые стрижки, недорогой маникюр, окрашивание, укладки; а соответственно и прибыль стабильная, но размеры ее недостаточны для постоянного развития. То есть бизнес протекает ровно без особых успехов, но и без неожиданных провалов.

Входы: коммерческое предложение поставщика, запрос клиента

Выходы: оказанная услуга, прибыль

Периодичности проведения: процесс является часто повторяющимся.

Организационная структура: штат компании составляет 9 человек (рис.3).

 

 

 

 

Таблица 1

Организационная структура

Должность		Количество человек
1	Директор	1
2	Администратор	1
3	Бухгалтер	1
4	Парикмахер	3
5	Косметолог	2
6	Специалист по маникюру/педикюру	1

 

Рис 3. Организационная структура

Метрики: для измерения бизнес – процесса буду использовать:

• время оказания услуги;

• стоимость услуги;

• уровень обслуживания;
• ассортимент услуг;
• прибыль.

 

3. Анализ требований клиентов и оценка уровня компании

Рынок красоты и моды очень переменчив. Тенденции меняются день ото дня. Клиенты становятся все более и более требовательными, их уже не устраивает просто широкий ассортимент услуг, и качественные препараты, необходимо мобильно подстраиваться под их желания и современные возможности.

На сегодняшний  день ассортимент салона неширок. Он представляет собой скорее перечень «первонеобходимых»  услуг и процедур.

Услуги  оказываются достаточно быстро, однако некоторые клиенты остаются не довольными, так как рассчитывали на более  тщательный и кропотливый подход к оказанию услуги. При этом цены, которые не тянут на кропотливую  работу мастера, устраивают всех постоянных клиентов. Но при этом новых клиентов ожидать не стоит.

Для таких  крупных и известных салонов  как «Longa Vita», «Chler», «Beauty» и так далее, «Glam» вообще не является конкурентом, так как один из клиентов последнего никогда не пойдет в вышеуказанные салоны.

 А  при сравнении мелких парикмахерских  можно сказать, что она «Glam» занимает твердую позицию. Так как она использует только фирменные препараты и качественное оборудование.

Сравнительный анализ конкурентоспособности приведен в таблице 2.

 

Таблица 2

Анализ  конкурентоспособности

Показатель	Вес	баллы			конкурентоспособность
		Glam	Люби себя	Жемчужина	Glam	Люби себя	Жемчужина
Соответствие цена-качество	0,3	10	8	5	3	2,4	1,5
Качество препаратов/ оборудования	0,3	10	10	9	3	3	2,7
Время оказания услуги	0,1	9	10	10	0,9	1	1
Широта ассортимента	0,2	7	8	6	1,4	1,6	1,2
Квалификация персонала	0,05	6	5	7	0,3	0,25	0,35
Время ожидания	0,05	10	9	9	0,5	0,45	0,45
	1	52	50	46	9,1	8,7	7,2

 

4. Спецификация целей

Рис. 4. Дерево целей

 

Расставим для каждой группы целей оценки от 0 до 1, определим для каждой цели приоритет относительно главной  цели.

Цель №1. Повысить уровень обслуживания клиентов до класса люкс:

0.4*0.7=0.28 – увеличить качество обслуживания клиентов на 25%;

0.4*0.15=0.06 – увеличить квалификацию персонала на 50%;

0.4*0.15=0.06 – увеличить контроль над персоналом на 35%;

Цель №2. Увеличить количество и улучшить качество препаратов/оборудования на 35%:

0,3*0,6=0,18 – поиск новых препаратов/оборудования;

0.3*0.4=0.12 – увеличить количество новых препаратов/оборудования на 25%;

0.3*0.4*0.5=0.06 – обучение персонала;

0.3*0.4*0.25=0.03 – дополнительные услуги;

0.3*0.4*0.25=0,03 – проведение семинаров.

Цель №3. Увеличить количество клиентов до 100 в месяц:

0,3*0,6=0.18 – увеличить эффективность рекламы на 40%;

0,3*0,6*0.5=0,09 – увеличить эффективность наружной рекламы;

0,3*0,6*0.5=0.09 – увеличить эффективность рекламы в интернете;

0.3*0.4=0,12 – внедрение системы скидок;

0.3*0.4*0.6=0,072 – праздничные скидки;

0.3*0.4*0.2=0,024 – семейные скидки;

0.3*0.4*0.2=0,024 – скидки на использование нескольких услуг.

 

Наиболее  приоритетной является подцель: «Увеличить качество обслуживания клиентов на 25%» (0.28).

 

5. Создание внешней модели существующего бизнеса

Для создания внешней модели существующего бизнеса  представлена диаграмма А0 (рис.5), а для подробного бизнес-процессов ее декомпозиция (рис.6).

Рис. 5. Функционально-структурная модель бизнеса

 

Рис. 6. Декомпозиция функционально-структурной модели

 

6. Описание потока событий бизнес-процесса

Для описания потока событий процесса – организация работы ателье «ДикоBrother» – представим его в виде расширенной событийно-ориентированной модели eEPC.

На основе построенной ранее  диаграммы бизнес-процессов по методологии IDEF0 декомпозируем каждый из блоков-процессов  в виде модели eEPC в Microsoft Visio 2007.

Изобразим модель eEPC для процесса «Принять заявку на оказание услуги» (рис. 7). Процесс полностью выполняется администратором. Он выясняет что же хочет клиент, пользуясь своим опытом и прейскурантом. Он же осуществляет функцию «определить мастера» только с согласия или с учетом пожеланий клиента. Администратор использует ИС для оформления заявки.

Результатом проектирования продукции  является получение продуктов для  закупки.

Рис. 7 Процесс «Принять заявку на оказание услуги»

Процесс «Подготовить препараты и оборудование»  осуществляет мастер (рис. 8). Причем проверка происходит непосредственно перед оказанием услуги и зачастую возникают ситуации, когда при отсутствии необходимого препарата, приходиться отказать в услуге или срочно искать замену.

Рис. 8 Процесс «Подготовить препараты и оборудование»

Оказание  услуги производит мастер (в зависимости  от вида услуги) в соответствии с пожеланиями клиента и прейскурантом. Обязательно по окончании оказания услуги осведомиться о пожелании клиента, хотя  на выполнения каких-либо еще услуг время не отведено (рис. 9). 

Рис. 9 Процесс «Оказать услугу»

После оказания услуги клиент расплачивается. Оплату принимает администратор, а не мастер. Информация о платежах храниться в централизованной БД, доступной для бухгалтера и директора (рис. 10). 

Рис. 10. Процесс «Принять оплату»

 

7. Создание объектной модели существующего бизнеса

Для исследуемого бизнес-процесса выделим следующие объекты –  клиент, администратор, мастер и бухгалтер. Данные объекты напрямую будут участвовать в реинжиниринге, поэтому рассмотрим их более подробно.  Построим динамическую модель взаимодействия этих объектов в виде диаграммы последовательности (рис. 11).

Рис. 11.  Диаграмма последовательности

 

8. Измерение существующего бизнес – процесса

Для измерения всего бизнес-процесса, оценим отдельно каждый процесс. Для  этого назначим основные центры стоимости (cost center).

Таблица 3

Основные центры стоимости

аренда помещения	32000
з/п	112000
директор	20000
администратор	10000
бухгалтер	12000
парикмахер  (3 парикмахера)	10000
косметолог  (2 косметолога)	12000
визажист	9000
маникюрша	7000
коммунальные услуги	15000
оборудование	20000
препараты	40000
налоги	60000
Итого	279000