Реинжиниринг бизнес-процесса Салона красоты «Glam»

 

Стоимость выполнения любого функционального  блока определяется как сумма  стоимостей по всем центрам затрат. Таким образом, центры затрат трактуются, как статьи расходов на выполнение функции. Сосчитаем затраты по прецедентам.

• аренда помещения – плата за арендуемое помещение;
• заработная плата:
• работники – з/п парикмахеров, косметологов, визажиста, маникюрши;
• управление – з/п директора, администратора, бухгалтера;
• коммунальные услуги – оплата ком. счетов;
• оборудование – амортизация оборудования, выплаты по кредиту на приобретение нового оборудования;
• препараты – покупка препаратов.

 

Таблица 4

Измерение прецедентов

Прецедент	Затраты, руб
	Аренда помещения	Заработная плата	Коммунальные услуги	Оборудование	Препараты	Налоги
Принять заявку на оказание услуги	8000	12000	1500	0	0	15000
Подготовить препараты и оборудование	8000	40000	5000	0	0	15000
Оказание услуги	8000	50000	7000	20000	40000	15000
Принять оплату за оказанную услугу	8000	10000	1500	0	0	15000
Итого, руб	279000

 

279000

 

Рис.12. ФСА родительского блока «Организовать работу Салона красоты»

 

34500

140000

68000

36500

Рис.13. ФСА бизнес – процесс «Организовать работу салона красоты»

 

9. Оценка шагов существующего бизнес - процесса.

Следует оценить каждый шаг исследуемого бизнес-процесса как УЦ-действие (увеличивающее  потребительскую ценность продукта) или НУЦ-действие (не увеличивающее  ценность продукта) и определить возможность  удаления шагов, являющихся НУЦ-действиями.

Таблица 5

Оценка шагов бизнес-процесса

Шаги бизнес-процесса	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1. Принять заявку на оказание  услуги	НУЦ	нет	низкая
2. Подготовить препараты и оборудование	НУЦ	нет	средняя
3. Оказание услуги	УЦ	нет	средняя
4. Принять плату за оказанную  услугу	НУЦ	нет	низкая

 

 

10. Идентификация проблем, выработка новаторских идей, разработка вариантов

На основе результатов  измерения существующего бизнеса, оценки шагов процесса, а также  результатов  анализа требований клиентов и оценки уровня следует  составить список проблем.

• низкая прибыль;
• неконкурентоспособность;
• уровень обслуживания очень низкий;
• ассортимент узкий;
• средняя квалификация персонала;
• отсутствие маркетинга и планирования.

Эвристические правила реконструкции бизнеса. Они направлены, в первую очередь, на упрощение организационных отношений и потоков информации, на предоставление большей самостоятельности работникам, устранение лишних управленцев. Применение данных правил предполагает не «улучшение» существующих процессов, например, с помощью автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля, повышение мотивации и т.д.), а замену существующих громоздких и забюрократизированных процессов на новые, упрощенные и более гибкие.

Применяем эвристические правила  реконструкции бизнеса.

1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).

Нет возможности  горизонтального сжатия в силу специфичности  работ, производимых каждым сотрудником. Если делегировать полномочия директора администратору еще возможно (но тогда зачем нужен директор), то переложить обязанности парикмахера на плечи визажиста – бизнесу конец.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).

Нет необходимости. Так как у нас администратор и так – единственное лицо, принимающее решения за всех.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

При создании отдела маркетинга и  снабжения процесс подготовки препаратов и оборудования с добавленным  процессом планирования будут работать параллельно всем остальным процессам. Тем самым делая работу мастеров более эффективной.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для  различных ситуаций. При таком  подходе процесс начинается с  некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к  данной ситуации.

Система оплата теперь вариантная.

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

До реинжиниринга все виды работ  осуществлялись в одном помещении, лишь косметолог работал в отдельном  «углу»(за шторкой).

После реинжиниринга предложено предоставление для каждого вида работ свое помещение.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Введение ИС гораздо сокращает  число проверок, а в следствии  и напряженность работников. Однако, ИС использовалась в салоне и до реинжиниринга.

7. Минимизация согласований.

Согласования уже минимизированы. С клиентами работает администратор  с использованием ИС.

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Единственная  точка контакта – это принятие заявки от клиента и согласование даты ее оказания. Такая должность  уже существует – администратор.

9. Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный подход.

Вся работа централизована ИС.

Итого: Ввести отдел маркетинга и снабжения. Делегировать полномочия подготовки препаратов и оборудования  снабженцу.

 

11. Построение внешней модели нового бизнеса

Добавился вход. Теперь учитывается результат  маркетинговых исследований для  планирования услуг салона красоты.

 

Рис. 14. Новая функционально-структурная модель

Рис. 15.  Декомпозиция новой функционально-структурной модели бизнеса

 

12. Описание потока событий нового бизнес-процесса

Для ясности и наглядности красным  пунктиром будем обозначать новые моменты  в бизнес-процессах. К примеру, процесс «Спроектировать новые услуги» не присутствовал до реинжиниринга, поэтому он весь  выделен пунктиром (рис. 16).

Процесс «Подготовить препараты и оборудование» полностью выполняется снабженцем (администратор только оформляет заявки), таким образом мастера будут заниматься своей непосредственной работой, не отвлекаясь на организационные моменты (рис. 17).

Ну и, конечно же, внесена возможность  безналичного расчета за оказание услуг  в процесс «Принять оплату за оказанную услугу» (рис. 18).

 

Рис. 16. Процесс «Спроектировать новые услуги»

Рис. 17. Процесс «Подготовить препараты и оборудование»

Рис. 18. Процесс «Принять оплату за оказанную услугу»

 

13. Построение объектной модели нового бизнеса

Диаграмма последовательности в целом не изменилась. Только добавились лишь варианты хода последовательности. Это касается процессов «Подготовить препараты и оборудование», «Принять оплату». Они представлены ниже (рис. 19 и рис. 20).

Рис. 19. Процесс «Подготовить препараты и оборудование»

Рис.20. Процесс «Принять оплату» в случае безналичного расчета

 

14. Измерение и оценка нового бизнес – процесса

Оценим  процесс по тем же центрам затрат что и в пункте 8. Это даст возможность сравнения и анализа проведенных изменений и выявления положительных и отрицательных сторон реинжиниринга.

Таблица 6

Основные центры стоимости

аренда помещения	50000
з/п	190000
директор	22000
администратор	12000
бухгалтер	12000
парикмахер  (4 парикмахера)	10000
косметолог  (3 косметолога)	12000
помощник косметолога	6000
визажист	9000
маникюрша (2 маникюра/педикюра)	7000
массажист	11000
маркетолог	15000
снабженец	13000
коммунальные услуги	20000
оборудование	35000
препараты	60000
налоги	100000

 

Стоимость выполнения любого функционального  блока определяется как сумма  стоимостей по всем центрам затрат. Таким образом, центры затрат трактуются, как статьи расходов на выполнение функции. Сосчитаем затраты по прецедентам.

 

Таблица 7

Измерение прецедентов

Прецедент	Затраты, руб
	Аренда помещения	Заработная плата	Коммунальные услуги	Оборудование	Препараты	Налоги
Принять заявку на оказание услуги	12500	17000	4000	0	0	20000
Спроектировать новые услуги	0	48000	0	0	0	20000
Подготовить препараты и оборудование	12500	50000	5000	0	0	20000
Оказание услуги	12500	60000	7000	35000	60000	20000
Принять оплату за оказанную услугу	12500	15000	4000	0	0	20000
Итого, руб	455000

 

 

455000

Рис.21. Новая функционально-структурная модель

535000

515000

194500

875000

680000

Рис.22. Декомпозиция новой функционально-структурной модели бизнеса

 

 

 

 

 

 

Сравнительный анализ существующего  и нового бизнес-процессов:

Таблица 8

Сравнительная таблица

Расходы	до	после
Аренда	32000	50000
Зарплата	112000	190000
Ком.услуги	15000	20000
Оборудование	20000	35000
Препараты	40000	60000
Налоги	60000	100000
Весь проект	279000	455000
Доходы	до	после
Количество клиентов в месяц	250	450
Средняя стоимость услуги	1500	1500
Итого	375000	675000
Прибыль	96000	220000
Процент прибыли	34,4%	48,3%