Антикризисная инвестиционная политика

Существующая организационная структура не направлена на оперативное реагирование изменений рынка и внедрение инноваций. Отсутствуют функции мониторинга и контролинга.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы, что структура компании находится в неудовлетворяющей целям предприятия форме и нуждается в изменениях. Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии.

Создание оптимальной организационной структуры должно привести предприятие к более эффективному управлению, соответствующему стратегическим целям предприятия.

                   2.3 Анализ инвестиционной политики ОАО «Искож»

Первым этапом оценки инвестиционной потенциала является анализ его инвестиционной деятельности в предшествующем периоде. Основной целью такого анализа является всесторонняя оценка внутреннего инвестиционного потенциала предприятия и эффективности его инвестиционной деятельности.

Определим общий объем инвестиционной деятельности ОАО «Искож» по отдельным этапам рассматриваемого периода, темпы динамики этого показателя в сопоставлении с темпами развития совокупной суммой операционных активов, собственного капитала и объема реализации продукции в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2  Динамика объема инвестиционной деятельности ОАО «Искож» за 2010-2011 года.

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.		Изменение
	2010	2011	Абсолютное, +/-	Относительное, %
Объем инвестиционной деятельности	365380	50045	-315 335	13,70%
Величина операционных активов предприятия	9 510	7 234	-2 276	0,76%
Собственный капитал	887 100	894 334	7 234	1,01%
Объем реализации продукции	1474090	1548616	74 526	1,05%

 

 

 

Анализ таблицы 2.2 позволяет сделать вывод, что в 2010 году объем инвестиционной деятельности существенно уменьшился – на 315335 тыс. руб. (на 13,7%), что стало следствием приобретения некоторой части основных фондов и нематериальных активов ОАО «Искож», при этом величина операционных активов предприятия характеризуется отрицательным приростом (- 0,76%). Прирост инвестиционной деятельности ОАО «Искож» сопровождался ростом объема реализации на 74 526 тыс. руб. или 1,5%, что стало следствием повышения выполняемых подрядных работ.

Второй этап анализа инвестиционной деятельности заключается в исследовании соотношения отдельных направлений инвестиционной деятельности ОАО «Искож» — объемов его реального и финансового инвестирования. Но, поскольку ОАО «Искож» не осуществляет финансового инвестирования, то все 100% инвестиций компании направляются на реальное инвестирование; именно инвестиции в различные инновационные проекты играют значительную роль в развитии ОАО «Искож», способствуя повышению его конкурентоспособности на динамично развивающемся строительном рынке области. Представляется целесообразным также определить эффективность инвестиционной деятельности предприятия в рассматриваемом периоде. Для этого в ОАО «Искож» используют систему показателей рентабельности инвестиционной деятельности. Рентабельность инвестиционных активов организации представляет собой соотношение прибыли от инвестиционной деятельности со средней стоимостью активов инвестиционного характера. В соответствии с международными стандартами рентабельность инвестиций — показатель эффективности инвестиционной деятельности компании устанавливает желательность инвестиций в терминах доходности к первоначальному вложению; другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям. Анализ рентабельности инвестиционной деятельности ОАО «Искож» представлен в таблице 2.3.

 

Таблица 2.5 Оценка рентабельности инвестиционной деятельности ОАО «Искож» за 2010-2011 года.

Наименование показателя	Значение показателя, %		Прирост рентабельности, +/-
	2006	2007
Рентабельность инвестиционной деятельности	-7,84	2,05	9,89
Рентабельность активов	2,34	1,63	-0,71
Рентабельность операционных активов	3,98	3,14	-0,85
Рентабельность собственного капитала	2,67	1,75	-0,93
Коэффициент оборачиваемости инвестиционных ресурсов, раз	2,48	2,29	-0,19

 

Наименование показателя	Значение показателя, %		Прирост рентабельности, +/-
	2010	2011
Рентабельность инвестиционной деятельности	4,07	24,13	-20,06
Рентабельность активов	0,0099	0,0058	0,00
Рентабельность операционных активов	0,016	0,010	0,01
Рентабельность собственного капитала	0,016	0,010	0,01
Коэффициент оборачиваемости инвестиционных ресурсов, раз	2,95	2,51	0,45

 

 

 

Анализ показателей инвестиционной деятельности предприятия позволяет сделать вывод, что для повышения эффективности деятельности ОАО «Искож» необходимо расширять инвестиционную деятельность компании, поскольку устойчивый экономический рост и повышение инвестиционного потенциала предприятия могут быть обеспечены лишь при проведении эффективной инвестиционной политики, что обусловлено, прежде всего, значительным уровнем конкуренции в данной отрасли в региональном аспекте.

Основной целью инвестиционной политики ОАО «Искож» должно стать создание условий для привлечения инвестиций в эффективные и конкурентоспособные инвестиционные проекты предприятия, на основе которых возможен рост собственного инвестиционного потенциала компании.

При осуществлении инвестиционной политики целесообразно развивать приоритетные направления в технологической инновационной деятельности и концентрировать для этого в данных направлениях существенную часть привлекаемых инвестиционных ресурсов, продвигая те инвестиционные проекты, которые в наибольшей степени связаны с рынком высоких технологий в отрасли строительства.

 

 

3 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ ИНВЕСТИЦИОННОЙ  ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ИСКОЖ»

3.1 Совершенствование организационной  структуры предприятия

 

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. От правильного построения организационной структуры зависит степень достижения предприятием заданных целей. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах компании, то есть структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей, полное понимание стратегии, целей и задач развития предприятия всеми сотрудниками является непременным условием эффективного развития предприятия.

Ниже приведены принципы, соблюдение которых способствует успеху реорганизации организационной структуры:

­ соответствие назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

­ восприимчивость к изменениям внешних условий  и  способность к  быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

­ способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

­ соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

­ соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей.

Согласно первому принципу организационная структура должна способствовать реализации стратегии предприятия.

Основой реализации стратегии является система управления, способная эффективно планировать и реализовывать этапы стратегии развития.

Для этого необходимо провести реформирование существующей системы управления.

Существующая организационная структура не направлена на оперативное реагирование изменений рынка и внедрение инноваций. Отсутствуют функции мониторинга и контролинга.

С учетом разработанной стратегии развития предприятия, проведенного анализа организационной структуры, а также перечисленных выше принципов реорганизации, предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры:

1) создание  службы маркетинга, в функции  которой входит комплексное изучение  рынка, то есть:

2) исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда);

3) прогнозы развития спроса (долго- и краткосрочные);

4) изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т.п.);

5) анализ конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.);

6) сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и т.п.;

7) определение ключевых компетенций компании;

8) разработка маркетинговой стратегии и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.

Служба маркетинга должна разрабатывать ассортиментную политику предприятия, то есть осуществлять:

9) разработку продуктовых линий и ассортимента;

10) оценку состояния и повышение уровня конкурентоспособности продуктов;

11)    подготовку предложений по разработке новых продуктов.

Служба маркетинга должна вести определенную ценовую политику, то есть:

12) выбирать методы ценообразования;

13) разрабатывать системы скидок.

Служба маркетинга должна развивать маркетинговые коммуникации:

14) разрабатывать  и проводить рекламные и PR-кампании;

15) участвовать в престижных некоммерческих мероприятиях;

16) проводить выставки, презентации;

17) поощрять покупателей;

18) формировать положительный имидж компании.

3) создание  группы финансового учета, которая  на основании первичных документов  должна подготавливать отчетную  информацию при внедрении комплексной  системы учета в процессе бюджетирования  в более оперативном режиме, чем  бухгалтерия. 

Целесообразность создания группы финансового учета обусловлена методическими расхождениями в отражении фактических данных при ведении бухгалтерского учета и фактических данных, необходимых для системы бюджетирования, а также неприемлемым для бюджетирования режимом работы бухгалтерии: срок подготовки отчетных данных делает их непригодными для принятия решений на будущее.

При совершенствовании организационной структуры ОАО «Искож» необходимо большее внимание уделять горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, обедняющих отдельные задачи в целое. Такой подход комплексного управления не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

По рассмотренной выше проблеме совершенствования организационной структуры предприятия можно сделать вывод, что возможностей и направлений совершенствования организационной структуры столько же, сколько существует у нее недостатков.

Предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия отвечают требованиям, предъявляемым к организационной структуре предприятия, и согласуются с целью, которую преследует проектирование организационной структуры: достижение стоящих перед организацией стратегических целей. Разработаны следующие предложения: создание отдела по работе с персоналом, приоритетной задачей которого является проведение анализа фактически исполняемых обязанностей каждым сотрудником предприятия, создание базы данных для устранения дублирования функций, распределение ответственности в создаваемой структуре, создание службы маркетинга, создание группы финансового учета в целях подготовки отчетной информации для системы бюджетирования на предприятии.