Антикризисное управление персоналом

4. Принцип горизонтального сотрудничества – проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

5. Принцип правовой и социальной защищенности – его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

Кроме того, он подразумевает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, административный, гражданский и другие кодексы  и отрасли права. В противном  случае недостаточная подготовка руководителя может привести к конфликтным  ситуациям разного рода, по поводу трудовых отношений, например.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику – в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

Кроме того, этот принцип  распространяется и на случаи выяснения  каких-либо проблем.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации – это  тщательный и чаще всего заранее  продуманный процесс, который может  по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование  этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать  работу персонала даже на обычном  предприятии, не говоря уже о кризисном.

 

4. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более  сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия  конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей  выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией  о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

– инициирование изменений, обновления, прогресса;

– ясное представление  назревшей проблемы и создание благоприятной  почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций  сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения  проблем и как следствие –  экономия рабочего времени и средств  организации;

– формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого  конфликта решению, что облегчает  его реализацию;

– стимулирование более  продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

– побуждение участников к  взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих  саму проблему или уменьшающих ее значимость;

– развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется  в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество  увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

– разрядка психологической  напряженности в отношениях между  людьми, более четкое определение  их интересов и позиций;

– преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома  покорности», формирование у работника  свободомыслия и развитие индивидуальности;

– выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных  проблем;

– усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов

5.Специалист по антикризисному управлению.

До недавнего времени  считалось, что специалист по антикризисному управлению работал лишь в специальных  организациях, предоставляющих услуги по вопросам кризисных ситуаций и  неплатежеспособности организации. Но это довольно узкий подход. В настоящее  время практически каждой организации  требуются подобные специалисты.

Стратегия его поведения  зависит от многих факторов: личных качеств, условий конкретной ситуации, уровня профессионализма и др. Вообще, нужно отметить, что антикризисный  управляющий должен быть очень хорошо подготовлен как с теоретической  точки зрения, так и с практической.

Стратегия поведения складывается из большого числа составляющих. Деятельность антикризисного управляющего будет  эффективна только в случае наличия  определенных условий.

1. Возможность руководства – фактически антикризисный управляющий руководит организацией, определяет ее стратегию, основные методы и способы преодоления кризиса. Ему приходится не только заниматься выбором различных альтернатив, но еще и ставить конкретные задачи.

2. Лидерское положение в организации – антикризисный управляющий имеет возможность добиться поставленной цели только в том случае, если сотрудники признают его лидером и готовы подчиняться. Здесь большую роль играет психологический аспект.

3. Консультирование – антикризисный управляющий часто располагает навыками, неизвестными другим сотрудникам. Он должен не только раздавать, но и объяснять поставленные задачи.

Для того чтобы выработать стратегию поведения, управляющему необходимо четко разобраться в  ситуации и определить временные  рамки. Кроме того, он должен иметь  данные обо всех имеющихся в наличии  средствах, готовых быть использованными  для преодоления ситуации.

Очень часто антикризисный  управляющий первым делом создает  свою команду, которая совместно  работает над ситуацией. В нее, как  правило, входят различные специалисты  – экономисты, юристы, маркетологи  и т. д.

На первоначальном этапе  происходит оценка сложившейся ситуации и выявление причин ее возникновения. Это позволяет оценить масштабы кризиса и план примерных действий.

Выбранная стратегия не всегда бывает успешной. Ее успех зависит  не только от достоверности полученных данных и правильного выбора альтернативы, но также и от отношения антикризисного управляющего с другими сотрудниками организации и его адаптации.

Стратегия поведения антикризисного управляющего в немалой степени  содержит в себе психологический  фактор. Разные специалисты в одной  и той же ситуации могут выбрать  разную тактику. Стратегия может  быть жесткой или достаточно мягкой – это зависит от того, как  персонал реагирует на происходящие изменения. Кроме того, многое зависит  от индивидуальных особенностей управляющего.

Нужно сказать, что стратегия  поведения – это первоначальный этап в работе. Она определяет процесс  анализа и диагностирования предприятия, способы общения с персоналом и т. д. Необходимо с первых же моментов четко обозначить свою позицию для всех остальных сотрудников для их более быстрой адаптации.

Многие специалисты по антикризисному управлению имеют какую-то определенную стратегию поведения, однако постоянное ее использование  может в какой-то период не сработать. Жесткие меры не всегда приносят хороший  результат, а долгая подготовка может  стать причиной упущения сроков.

Поэтому определяющим для  любой стратегии поведения является оценка ситуации. Причем важно в  короткие сроки получить максимум данных, что могут лишь высококвалифицированные  специалисты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Антикризисное управление —  сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной  России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и  антикризисное управление, которое  по утверждению экспертов является "чистым видом управления", находится  на переднем плане этого зарождения.

Знать законодательство, ориентироваться  в политической и экономической  ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и  при этом обладать высокой стрессоустойчивостью - это самые необходимые качества профессионала в антикризисном  управлении, которые и позволяют  ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются  только в повседневном опыте, а современные  обучающие технологии - тренинги, стратегические игры, специальные упражнения - помогают достичь желаемого. Экономия времени  и предупреждение будущих ошибок - это лишь некоторые выгоды от обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина. Антикризисное управление. Конспект лекций. Издательство: Эксмо, 2008 г.; 160 стр.
2. Антикризисное управление: учебник/ Е.П.Гарина, О.В. Медведева, Е. В. Шпилевская.- Ростов н/Д: Феникс, 2011.-345с.: ил. (Высшее образование).
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. 2-е издание. Издательство: "ЮНИТИ". 2007.
4. Ларионов И.К., рук. авт. колл. Антикризисное управление. "Издательский дом Дашков и К" – 2008.
5. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. "Феникс" - 2008.
6. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд., 2008.