Антикризове управління: головна мета та завдання

• Необхідно спиратися на висококваліфікований персонал, оскільки вироблення стратегічних рішень вимагає високопрофесійних кадрів.
• План реалізації стратегії в часі повинен забезпечувати високі темпи роботи і ритмічність. Чітко визначивши стратегічні цілі, варто енергійно приступати до реформ. Важливий вибір темпу. Неможна йти занадто швидко або занадто повільно. Взявши темп, необхідно витримувати його до певного рубежу.
• Велике значення має забезпечення високої корпоративної культури змін, яку можна визначити правилом: послідовність плюс довіра дорівнюють економічній впевненості.
• Істотним моментом у керуванні реалізацією стратегії, налагодженні процесу досягнення мети є мотивація персоналу. Досягнення високої активності персоналу і високої якості роботи забезпечує реалізація правила: добре роблять те, що добре винагороджується.
• Невизначеність, у якій проводиться стратегія, породжує безліч нових непередбачених питань, що являється причиною групових конфліктів. Важливо конструктивно вирішувати виникаючі конфлікти. Для цього потрібно дотримуватися наступної ефективної лінії поведінки: коли тиск з боку колег або груп особливих інтересів досягає крайнього ступеня, більше задавати питань. Така поведінка забезпечує результативність процесу здійснення стратегії перебудови підприємства.

Виявленню тенденцій при виробці економічної стратегії промислового підприємства сприяє застосування наступних методів:

• класифікація по характерних ознаках;
• складання двомірних матриць;
• метод логічного квадрата.

В економічній літературі широко застосовується класифікація стратегій з погляду економічного зростання. Групування стратегій за даним критерієм така:

• стратегія концентрованого зростання припускає вдосконалювання або випуск нової продукції, а також пошук можливостей поліпшення стану підприємства на існуючому ринку або переходу на новий ринок;
• стратегія інтегрованого зростання забезпечує економічне зростання за рахунок придбання власності, а також створення нових виробничих структур.
• При здійсненні цих двох стратегій змінюється положення підприємства усередині галузі;
• стратегія диверсифіційованого зростання реалізується в тому випадку, якщо підприємство не може розвиватися далі на даному ринку з даним товаром у рамках даної галузі;
• стратегія скорочення виробництва або стратегія ліквідації реалізується, коли підприємство має потребу в перегрупуванні, структурній перебудові або ліквідації.

Основною ідеєю механізму банкрутства є ліквідація низькорентабельних виробництв. Стратегія ліквідації являє собою процес повного згортання виробництва, коли підприємство не може надалі вести бізнес.

При аналізі діяльності підприємства, оцінці перспектив виникнення кризових становищ важливо розглянути якісне співвідношення даних чотирьох типів стратегій.

Необхідно відзначити, що перші три типи в розглянутій класифікації відображають діяльність, орієнтовану на прогрес. Його формами можуть бути поліпшення стану на ринку, посилення положення в галузі, перехід на ринки інших товарів або їхня комбінація. Для даних типів стратегій характерна одна обов'язкова умова поведінки підприємства і менеджера - активність в області основної діяльності, тобто пошук нових способів зміцнення положення на ринку.

При цьому припускається постійне покращання стану по двом основним напрямках: підвищення темпів накопичення власних засобів для наступного стратегічного маневру або поглибшення зв’язку із сталими категоріями споживачів та покращання свого стану на ринку. Крім того, необхідно забезпечувати постійний контроль за новими розробками для скорішого освоєння досягнень науки і техніки у виробництві товарів та отримання комерційного результату.

Отже, одна з якісних складових розвитку - скорочення виробництва або стратегія ліквідації. Найчастіше ця стратегія поширюється на окремі товари або виробництва й, по суті, нерозривно пов'язана з реструктуризацією підприємства. Це поняття будемо ототожнювати із процесом звільнення підприємства від низькорентабельних виробництв і створення потенціалу для прискореного розвитку перспективних, що забезпечують реалізацію однієї із трьох розглянутих раніше стратегій.

У чистому виді згортання (ліквідація) застосовується вкрай рідко. Процеси згортання і зростання підприємства в ринковій системі господарювання взаємопов’язані і взаємозалежні. Таке управління можна представити як цілеспрямоване комбінування чотирьох стратегій, що виконується менеджером для забезпечення стабільного розвитку.

Відзначимо, що мистецтво менеджменту і складається в виробці такої композиції відповідно до змін зовнішнього середовища, прогнозом їхнього розвитку (маркетингом), а також управлінськими можливостями підприємства.

Помилковість оцінки подібних процесів, недостатня майстерність менеджера призводять до некерованості процесу стабільного розвитку і хаотичному розвитку ліквідаційних процесів, превалюванню стратегії згортання над стратегією розвитку, результатом чого є банкрутство. Інакше кажучи, банкрутство в термінах розглянутих стратегій - це збільшення в діяльності підприємства питомої ваги стратегії ліквідації за рахунок скорочення сфери дії стратегії розвитку.

Представляючи управління підприємством як процес цілеспрямованого переведення соціально-економічної системи в бажаний стан, визначимо цей стан у координатах «розвиток - згортання»:

• Стан 1 — активний розвиток: боротьба за положення в новому секторі ринку, активна поведінка на ринку, успіх у конкурентній боротьбі за свого споживача. Цей стан характеризується високою питомою вагою стратегії розвитку і низькою питомою вагою стратегії згортання.
• Стан 2 — стабільний розвиток: стійке положення на ринку. Стратегія розвитку погоджена зі стратегією згортання, тобто розширення високорентабельних виробництв відбувається паралельно і скоординовано зі згортанням низькорентабельних виробництв.
• Стан 3 — реструктуризація: перегрупування фінансових, матеріальних, технологічних і управлінських ресурсів, їхньої концентрації на перспективних ринках, поглибленій роботі зі споживачем і переході до нового товарного ряду. Іншими словами, у цьому стані створюється потенціал для активного поводження на ринку, обмальованого станом 1. Цілі і напрямки реструктуризації визначаються маркетинговими дослідженнями, з одного боку, і завданнями стратегічного менеджменту - з іншого. У цьому стані превалює стратегія згортання, а стратегія розвитку характеризується низькою питомою вагою.
• Стан 4 — банкрутство: некеровані процеси втрати позицій на ринку, розрив відносин зі споживачем, різке погіршення збуту, недолік коштів на освоєння нових напрямків діяльності (венчурних проектів). Цей стан характеризується різким збільшенням частки стратегії згортання при одночасному скороченні до нуля частки стратегії розвитку, тобто всі процеси, що визначають діяльність підприємства, перестають бути активними, протікають в'яло або зупиняються.

 

 

 

 

 

Висновок

Наука і практика антикризового управління знаходяться в стадії початкового розвитку. Мінливі умови функціонування компаній, а також деякі зміни, що відбуваються в мисленні і психіці людини, формують нові пріоритети і концепції АКУ. Антикризове управління як новий тип менеджменту, базується на передбаченні появи кризових ситуацій, пом'якшенні плину і наслідків криз у господарській діяльності підприємств. Проте, система АКУ не існує відособлено, вона заснована на класичній теорії менеджменту й існує разом з нею. Система АКУ тісно взаємозалежна з теорією і практикою стратегічного управління підприємством, інноваційним й інвестиційним менеджментом, маркетингом, теорією мотивації, виробничим (операційним) менеджментом. Вона нероздільна також із проблемами прогнозування, теорією ризиків, стійкості й інвестиційних процесів в економіці.

Антикризове управління підприємством, відбиваючи професійні знання, уміння і навички менеджера АКУ, поступово перетворюється в самостійну галузь науки, що має власну структуру знань, практичний досвід і методологію. Однак таких знань і досвіду поки що недостатньо, як недостатньо і наукової, учбово-методичної і довідкової літератури в галузі антикризового управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

2. Розрахувати показники фінансової діяльності (за вихідними даними таблиці 2 та зробити висновок щодо масштабу кризових явищ на підприємстві.

Показники	Варіант 3
1. Обіговий капітал, тис. Грн.	250
У тому числі:
- каса	60
-рахунок у банку	70
-цінні папери	10
- дебіторська заборгованість	25
- запаси готової продукції	50
- незавершене виробництво	15
- запаси сировини та матеріалів	20
2. Обов'язки, тис. грн	460
У тому числі:
- короткострокові кредити	170
- інші статті короткострокової заборгованності	80
- довгострокові обовязки	210
3. Власний капітал, тис. грн	400
У тому числі:
- привілейовані акції	80
- звичайні акції	270
- чистий прибуток	0
резерви	50
4. Виторг від реалізації, тис. грн	103
5. Собівартість загального обсягу  продукції, тис. грн	100

 

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. — 469 с.
2. Бланк ИА. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — К.: Ника-Центр, эльга, 2003. — 496 с. («Энциклопедия фининсового менеджера»;Вып. 4).
3. В.О. Василенко Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник. Вид. 2-ге, виправл. і доп. — Київ:Центр навчальної літератури, 2005. — 504 с.
4. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Аудит, Юнити, 1998. — 279 с.
5. Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / ред. Г.П. Иванов. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. — 320 с.
6. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. Монографія. К.:Видавничий центр КНТЕУ, 2001. — 580 с.
7. Антикризисное управление: Учеб. Пособие для техн. Вухов/ Под ред. проф. Э.С. Минаева и проф. В.П. Панагушина. — М.: «Изд-во Приор», 1998. — 432 с.
8. Скібіцький О.М. Антикризовий менеджмент: Навч. Посібник. — К. : Центр учбової літератури, 2009 — 568 с.
9. Туленков Н.В. Антикризисный менеджмент// Персонал, 1998. — №6. 1998 — с. 19—25.
10. Іванюта С.М. Антикризове управління. Навчальний посібник. — К. : Центр учбової літератури, 2007. — 288 с.

 

1. Знаходимо коефіцієнт загальної ліквідності:

Кл = Ка/Кз=250/460=0,5434

2. Знаходимо коефіцієнт термінової ліквідності:

Кл = Кв/Кз=165/460=0,3587

3. Повернення дебіторської заборгованості:

Дз=Сд/Оз*360=25/50*360=180

4. Оборотність товарних запасів:

Оз=Тз/Оз*360=

5. Чистий оборотний капітал:

Коб=Ка-Кз=250-460= -210

6. Коефіцієнт загальної платоспроможності:

Кп=Вк/Ос=400/460=0,8695

7. Коефіцієнт повернення довгострокових зобов’язань

Кд=Пб/В=3/

8. Коефіцієнт валового прибутку:

Кв=Пб/Вр=