Диагностика управления кризисами в организации

 

Рисунок 3.2. Этапы управление денежными потоками ООО «Инлайт»

 

При построении системы управления денежными потоками в ООО «Инлайт» важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

· состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;

· участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;

· обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам; (Таблица 6)

· временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату. (Таблица 7)

 

Таблица 6 Функциональные обязанности работников ООО «Инлайт» в системе управления денежными потоками

Должность	Функциональные обязанности	Периодичность	Эффективность
руководитель бизнес-направления	акцептует все заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета	ежедневно	свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации.
Генеральный директор	контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы.	еженедельно
руководитель бизнес-направления	проверка контрагентов при заключении договора	При наличии новых контрагентов	защита от злоупотреблений, связанных с использованием фирм-однодневок или завышением цен

 

Оптимизированные бизнес-процессы управления денежными потоками в ООО «Инлайт» необходимо закрепить в регламентных документах, например в Порядке прохождения платежей в компании» разработанным для исследуемой организации.

 

Таблица 7 «Порядок прохождения платежей в ООО «Инлайт»

Операция	Комментарий	Рабочие (банковские) дни
		1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
Формирование инициатором платежа заявки в электронной платежной системе. Акцепт заявки руководителем ЦФО	Акцептованная руководителем ЦФО заявка автоматически поступает главному бухгалтеру	До 16 часов
Акцепт заявки главным бухгалтером		До 18 часов
Акцепт заявки генеральным директором (для заявок, требующих акцепта генеральным директором)			До 10 часов
Регистрация главным бухгалтером состояния заявок в электронной платежной системе			До 12 часов
Выдача по заявкам наличных денежных средств	Заявка, по которой денежные средства не были получены в течение трех дней, аннулируется		С 11 часов	В течение дня	В течение дня
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «1»	В случае целесообразности и наличия свободных денежных средств заявка может быть оплачена в более ранние сроки			До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «2»						До 14 часов
Осуществление безналичных оплат по заявкам с приоритетом «3»	Дата оплаты определяется генеральным директором					До 14 часов

 

Каждой статье расходования денежных средств ООО «Инлайт» необходимо присвоить один из следующих платежных приоритетов:

1. приоритет первой очереди - платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;

2. приоритет второй очереди - платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);

. приоритет третьей очереди - платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей.

Руководству ООО «Инлайт» можно порекомендовать утвердить внутренним приказом документ, определяющий правила функционирования платежной системы компании, «Порядок прохождения платежей в ООО «Инлайт». Данный документ является обязательным к исполнению всеми подразделениями организации.

Таким образом, управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала ООО «Инлайт». Это происходит, во-первых, за счет сокращения продолжительности операционного цикла. Во-вторых, за счет более экономного использования собственных и как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы ООО «Инлайт» в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.

Кроме того, система управления денежными потоками необходима для выполнения как стратегических, так и краткосрочных планов исследуемой организации, сохранения платежеспособности и финансовой устойчивости, более рационального использования ее активов и источников финансирования, а также минимизации затрат на финансирование деятельности ООО «Инлайт».

На наш взгляд, основная проблема - неустойчивое положение предприятия на рынке. Поэтому ООО «Инлайт» необходимо произвести детальный анализ рынка, конкуренции, продуктового ряда, предпочтений потребителей. Для анализа положения предприятия на рынке и разработке мер по его улучшению необходим анализ отрасли, в которой действует предприятие, а именно: анализ групп потребителей, перспективы развития отрасли, анализ вспомогательных рынков и их сегментов. Необходимо изучить информацию о предприятиях-конкурентах, о количестве потребителей, о спросе на продукцию, емкость рынка. Емкость рынка - это максимально возможный объем сбыта данной продукции. Определение емкости рынка позволит определить примерный объем продаж предприятия.

Важным является выбор ценовой политики предприятия, так как цена товара оказывает значительное влияние на объем продаж и, соответственно, величину поступлений от продаж. При определении цены товара предприятие должно ориентироваться на издержки производства. Для этого требуется тщательное изучение ценообразования у конкурирующих фирм, состав издержек, определение путей возможной оптимизации процесса реализации продукции. Анализ себестоимости также поможет оптимизировать процесс производства и увеличить рентабельность продукции. Можно составить несколько альтернативных вариантов при анализе ценообразования.

Немаловажная роль в антикризисном управлении предприятием отводится использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только устранить возможность угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Проведя расчет основных индикаторов деятельности предприятия ООО «Инлайт» можно рекомендовать разрабатывать меры по преодолению кризиса и восстанавливать финансовую устойчивость (финансовое равновесие) до безопасного уровня.

Для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде необходимо внести определенные исправления в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия.

Для увеличения прибыли компании можно порекомендовать следующие мероприятия:

1. Разработать рекламную компанию. Для компании ООО «Инлайт», решающего проблемы сохранения позиций в рыночной среде и ориентирующегося на максимизацию прибыли, коммерческая эффективность проекта имеет первостепенное значение.

В 2011 году необходимо будет увеличить расходы на рекламу и сделать не только рекламу в газетах (журналах), но и щитовую рекламу.

. Разработать  план повышения квалификации  кадров;

. Повыcить цены на продукцию с учетом инфляции на 8%

. Найти  поставщиков продукции, предлагающих скидки и отсрочки платежа на более длительные сроки, чем есть сейчас.

 

Заключение

 

В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою «нишу» в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

Исходя из литературных источников, рассматривающих проблемы организации и управления, общепризнанным является тот факт, что кризисная ситуация серьезно угрожает функционированию всей системы и проистекает из внешних условий. То есть, если меры по выходу из кризиса оказываются недостаточными для устранения проблемы, кризисная ситуация продолжается. Для организаций кризис - это дезинтеграция, которая затрагивает систему не только как единое целое, но также оказывает фатальное воздействие на ее первоосновы, ее суть. Таким образом, кризис - это "разрушитель системы", затрагивающий эмоциональный, познавательный и поведенческий аспекты . Хотя эмпирическое понимание кризиса как непредвиденной скрытой угрозы не выдерживает научной критики, все выше приведенные определения и трактовки кризиса сводятся к понятию "угрозы". В этом отношении следует согласиться с утверждением о том, что "угроза, возможно, является движущей силой большинства событий, которые обозначают термином "кризис". Под "угрозой" мы понимаем внешние изменения, неминуемо сказывающиеся негативно на всей системе.

Утверждение о том, что результатом угрозы всегда является неконструктивность, мешает осуществлению конкретных изменений, необходимость которых может выявить только сам кризис. Таким образом, защитная реакция вынуждает организации "устранять любой ценой устойчивые предпосылки к обновлению. В дополнение к вышесказанному "защитная реакция" на кризис не вооружает нас средствами экстренного решения проблемы.

В целом, кризисы обычно сокрушают организации, а также влияют на эмоциональные, когнитивные и поведенческие возможности ее членов.

Антикризисное управление - сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое по утверждению экспертов является «чистым видом управления», находится на переднем плане этого зарождения.

Знать законодательство, ориентироваться в политической и экономической ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и при этом обладать высокой стрессоустойчивостью - это самые необходимые качества профессионала в антикризисном управлении, которые и позволяют ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются только в повседневном опыте, а современные обучающие технологии - тренинги, стратегические игры, специальные упражнения - помогают достичь желаемого. Экономия времени и предупреждение будущих ошибок - это лишь некоторые выгоды от обучения.

Антикризисный управляющий не может позволить себе сказать, подобно Сократу, «Я знаю, что я ничего не знаю». Он должен четко представлять собственные возможности, иметь картину собственных знаний и их развивать и дополнять. Что и приводит в результате к достижению новых профессиональных вершин в антикризисном управлении. От каждого антикризисного управляющего в той или иной степени зависит будущее России. И единственное, что может ускорить общий успех - это личный профессионализм.

В данной курсовой работе был проведен анализ угрозы банкротства ООО «Инлайт».

Результаты расчетов абсолютных показателей и финансовых коэффициентов показывают, что Общество развивается, обладает достаточной финансовой устойчивостью. Оно финансово независимо, его активы ликвидны в ближайшей перспективе, несмотря на отсутствие собственных оборотных средств.

Проведя расчет основных индикаторов деятельности предприятия ООО “Инлайт”, можно рекомендовать разрабатывать меры по преодолению кризиса и восстанавливать финансовую устойчивость (финансовое равновесие) до безопасного уровня.

Для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде необходимо внести определенные исправления в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия.

 

Список использованных источников

 

1. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» // Собрание законодательства Российской Федерации. 28.10. 2002. №43. Ст. 4190.

2. Антикризисное управление: Учебник. / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2001

. Антикризисное управление: Учеб. Пособие: в 2 т. Т.2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К. Таль. - М, 2004

. Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. В 2-х т. / Пер. с англ.- СПб: Экономическая школа, 2007.

. Ван Хорн, Джеймс, К., Вахович, мл., Джон, М. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

. Горелов Н.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - СПб.,2000.

. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2005

. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008.

. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2005.

. Петухов Д.В. Антикризисное управление. - М., 2006

. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - М.,2008.

. Продченко И.А. Финансовый менеджмент. - М.: МИЭМП, 2009.

. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий. - К.: Максимум,2006.