Кадровая политика на предприятии в условиях кризиса

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

 

1.Основные направления  реорганизации системы управления  кризисным предприятием……………………………………………………………………5

  1.1.Система антикризисного управления персоналом………………………5

  1.2.Теоретические аспекты и основы кадровой политики в условиях кризиса………………………………………………………………………………..8

  1.3.Типы кадровых политик, применяемые в условиях кризисного предприятия……………………………………………………………………………12

  1.4.Диагностика системы управления персоналом кризисного   предприятия……………………………………………………………………………16

2.Кадровый потенциал  как важнейший фактор выживания,  его оценка и реструктуризация……………………………………………………………………18

   2.1. Основные характеристики  кадрового потенциала…………………….18

   2.2. Цели и основные  направления реструктуризации кадрового потенциала……………………………………………………………………………….22

    2.2.1. Оптимизация  численности персонала……………………………….22

    2.2.2.Подготовка  и переподготовка кадров………………………………...25

    2.2.3. Привлечение  молодых специалистов………………………………...26

    2.2.4. Мотивация персонала…………………………………………………29

3.Кадровый аудит……………………………………………………………….32

   3.1. Понятие и предмет кадрового аудита…………………………………...32

   3.2. Анализ кадровых процессов……………………………………………..37

4. Анализ кадровой  политики ОАО «НПО «Сатурн» ………………………..39

 

Заключение………………………………………………………………………43

Литература……………………………………………………………………….44

 

Введение

   Данная работа посвящена изучению кадровой политики на предприятии в условиях кризиса. В работе даются определения таким понятиям как: кадровая политика, кадровый потенциал, оптимизация численности персонала, кадровый аудит, так же рассматриваются задачи кадровой политики, основные компоненты трудового потенциала работника, основные направления реструктуризации кадрового потенциала и т.д.

   Актуальность  рассматриваемой темы состоит в том, что в кризисных условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.  
  Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высококачественной кадровой политики. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия.

   Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

   Перестройка системы управления персоналом в компании - это важная часть кризисной стратегии предприятия.

   Целью проведенного  нами исследования является анализ и формирование представлений об управлении персоналом в условиях кризиса.

   Для достижения поставленной в работе цели нами решались следующие задачи:

• изучение основных цели и задач кадровой политики в условиях кризиса на предприятии;
• анализ оценки кадрового потенциала предприятия;
• изучение его реструктуризации;
• рассмотрение кадрового аудита.

   Объектом исследования является кадровая политика предприятия, а предметом – особенности её функционирования в условиях кризиса.

   Методологической основой исследования послужили такие методы познания, как: аналитический, сравнительный, изучение монографических публикаций и статей, конкретно-исторический, обобщения.

  Теоретической основной работы послужили исследования отечественных и зарубежных ученных. Среди них можно назвать В.И. Шкатулла, Т.Ю. Базаров Э.М. Короткова, Н.Н. Кожевников.

   В качестве  практического аспекта анализируется  предприятие ОАО «НПО «Сатурн».

 

 

 

 

 

 

 

1.Основные  направления реорганизации системы  управления кризисным предприятием.

 

1.1. Система антикризисного управления персоналом 

   Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.  
   Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.  
   Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.  
   Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.  
   Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.  
   Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.¹ 
   Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.  
   В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:  
- подсистема управления наймом и учетом персонала;  
- подсистема управления трудовыми отношениями;  
- подсистема обеспечения нормальных условий труда;  
- подсистема управления развитием персонала;  
- подсистема управления социальным развитием;  
- подсистема развития организационной структуры управления;  
- подсистема правового обеспечения управления персоналом;  
- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.  
   Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.  
   Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.  
   Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.  
   Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.  
   Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

 

1.2. Теоретические аспекты и основы кадровой политики в условиях кризиса

 

   Термин «кадровая политика»  в литературных источниках трансформируется в зависимости от объекта исследования, например, кадровая политика предприятия, кадровая политика региона, антикризисная кадровая политика организации, кадровая политика Федерации. 
   В приказе Министерства экономики РФ от 1 октября 1997г. №118 «Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия» кадровая политика рассматривается как формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение персонала, организация работы и руководство персоналом, повышение квалификации и подготовка персонала, внедрение системы стимулирования его деятельности, развитие социального партнерства. 
   С точки зрения Т.Ю. Базарова, «Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, действием рынка труда».  
   В учебнике «Антикризисное управление» кадровая политика рассматривается как «система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации».  
   Кадровая политика - это система мер, направленных на формирование институциональных структур, в соответствии с целями, задачами и интересами страны, для эффективного процесса воспроизводства кадрового потенциала на определенной фазе жизненного цикла экономической системы. Различный социально-экономический строй, изменение внешних и внутренних условий определяют и различные потенциальные подходы кадровой политики. 
   Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. 
   Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях. 
   Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта. 
   «Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала» 
   Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия.   
2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия. 
3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи: 
- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия; 
- с реализацией инновационных инвестиционных проектов; 
- с диверсификацией производства; 
- с реорганизацией предприятия. 
4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе. 
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

Основные черты антикризисной  кадровой политики: 
- единство и многоуровневость 
- реалистичность и созидательность; 
- рациональность; 
- духовность, нравственность, гражданственность; 
- демократичность; 
- законопослушность и правомочность.

   Антикризисная кадровая  политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей дочерние фирмы, филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них. 
   Кадровая политика управления персоналом на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение высокопрофессионального персонала.  
   Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. 
   Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и гражданственность, проявляющиеся в деятельности, как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это наиболее перспективное вложение инвестиций, которые обязательно окупятся. 
  В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. 
   Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной. 
  Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности менеджеров по кадрам, линейных руководителей, специалистов они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

 

1.3. Типы кадровых политик, применяемые в условиях кризисного предприятия

 

   В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.  
  В практике выделяется 4 типа кадровых политик, которые могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия ²: 
    1) “пассивная”: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;  
    2) “реактивная”: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;  
    3) “превентивная”: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;  
    4) “активная” - рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;  
    5) “авантюристическая” (разновидность “активной”): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.  
   На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.  
Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом:³ 
    1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.  
    2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.  
    3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.  
   Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:  
    1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.  
    2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.  
    3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:  
-   степень требуемых физических и психических усилий,  
-   степень вредности работы для здоровья,  
-   месторасположение рабочих мест,  
-   продолжительность и структурированность работы,