Контрольная работа по "Антикризисное управление АПК"

ФГОУ ВПО «Курганская  государственная сельскохозяйственная академия имени Т.С.Мальцева»

 

Факультет: Агрономический

 

Кафедра: Менеджмента и права

 

 

Контрольная работа

По дисциплине : Антикризисное управление АПК

 

 

                                                            Выполнила: студентка 5курса

заочного отделения

                                                 Ушакова Наталья Петровна

                                Шифр – А08202

 

                                           Проверила: Толкачева Анна

                                                                                          Владимировна

 

 

 

КГСХА - 2012

 

3 Эффективность антикризисного  управления

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его  эффективности. В свою очередь, повышение  эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых  ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также  кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может  быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или  позитивного использования кризиса  в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить  такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует  предполагать и видеть при анализе  и общей оценке управления, его  успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность  антикризисного управления — их понимание  и дифференциация помогают его анализировать  и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного  управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в  виду не только общий профессионализм  управления, который, безусловно, необходим,  но и те профессиональные знания  и навыки, которые отражают особенности  антикризисного управления. Такой  профессионализм рожда­ется в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

 

В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое  внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления — стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное  в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне  факторов эффективности антикризисного  управления. Во многих кризисных  ситуациях индивидуальное искусство  управления является решающим  фактором выхода из кризиса  или его смягчения. Поэтому  для антикризисного управления  особенно важно проводить психологическое  тестирование менеджеров, отбирать  из них тех, которые способны  чутко реагировать на приближение  кризиса и управлять организацией  в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки  рискованных решений. Подобная  методология должна быть создана  и освоена, потому что в значительной  мере определяет такие качества  управленческих решений, как своевременность,  полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти  свойства имеют особое значение  в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти  факторы не могут не влиять  на эффективность антикризисного  управления. Видение будущего —  не субъективное, а основанное  на точном, научно обоснованном  анализе — позволяет постоянно  держать в поле зрении все  проявления приближающегося или  проходящего кризиса.

5. Важным фактором эффективности  антикризисного управления является  также корпоративность, которая  в организации или фирме может  проявляться в различной степени.

Корпоративность — это  понимание и принятие всеми работниками  целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это  особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных  отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме  того, средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит  в совокупность факторов эффективного  антикризисного управления. Существует  множество оттенков и модификаций  лидерства, которое определяется  не только личностью менеджера,  но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру,  авторитетом власти, уверенностью.

Опора на лидерство может  сыграть решающую роль в преодолении  кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и  проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь  в виду, что лидерство — это  не только личность менеджера, но и  характеристика всей системы и организации  управ­ления.

7. Особую роль в эффективности  антикризисного управления играют  оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто  возникает потребность в быстрых  и решительных действиях, оперативных  мерах, изменении управления по  складывающимся ситуациям, адаптации  к условиям кризиса. Инерционность  в этом случае может играть  отрицательную роль.

8. Стратегия и качество  антикризисных программ. Во многих  ситуациях возникает потребность  в изменении стратегии управления  и разработке специальных программ  антикризисного развития. Качество  программ и стратегических установок  могут быть различными. От этого  не может не зависеть антикризисное  управление.

9. Человеческий фактор  в определенной мере отражает  факторы корпоративности и лидерства,  искусства управления. Но необходимо  иметь в виду, что в антикризисном  управлении существует понятие  антикризисной команды — ближайших  помощников антикризисного менеджера,  которые могут пользоваться его  особым доверием и способны  согласованно и целенаправленно  осуществлять программу антикризисного  управления. Совокупность непредсказуемых  экстремальных ситуаций могут  преодолеть только те люди, которые  верны обшей идее и общему  замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Значительным фактором  эффективности антикризисного управления  является система мониторинга  кризисных ситуаций. Она представляет  собой специально организованные  действия по определению вероятности  и реальности наступления кризиса  и необходима для своевременного  его обнаружения и распознавания.

 

23 Генеральный менеджер  в кризисной организации

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать  в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение  основных производственно-экономических задач.

В период кризиса эта его  функция усиливается, повышается степень  персональной ответственности за результаты решений и действий.

В общем виде перед генеральным  менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

·   урегулировать финансы;

·   перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить  и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

·   оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки  зрения сбыта в границах себестоимости);

·   реструктурировать  основные фонды (продать или сдать  в аренду лишние, сгруппировать необходимые  для эффективного производства);

·   изменить систему  внешних взаимодействий (повысить имидж  фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными  и муниципальными органами, коммерческими  и общественными организациями).

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры  и состава кадров, повышение управленческого  качества организации. В этом контексте  одной из главных функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям.

В силу характерной для  всякой организационной системы  инерционности, она естественным образом  препятствует изменениям. Особенность  «сползания» в кризисное состояние  состоит в том, что этот процесс  в наименьшей степени задевает инерционность  организации, построенной по принципу экономии времени, и не препятствует постепенному «вытягиванию» ее жизненных сил. Напротив, продолжение спада требует значительных усилий по оживлению воспроизводственного процесса, который в силу поступательного развития цивилизации должен носить расширенный характер.

Как отмечал профессор  А.И. Ансофф, «в ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Три основополагающих утверждения относительно системы:

— сопротивление возникает  всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

— сопротивление возникает  в момент изменения стратегии, когда  подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление  будет пропорционально разрыву  между ними;

— сопротивление возникает  всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

Таким образом, одной из центральных  функций генерального менеджера  в рамках реализации антикризисной  программы становится подготовка управленческого  персонала к осуществлению кардинальных изменений системы. Этого можно достигнуть следующими путями:

· подобрать работников, подготовленных к осуществлению  антикризисных мероприятий;

· обучить персонал осуществлению  изменений (повысить профессиональную компетентность);

· комбинированно сформировать (набирать, перемещать) и обучить  персонал для осуществления изменений.

Повышение уровня компетенции  персонала в способности к  осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и автоматической готовности к коренной реорганизации структуры и системы фирмы.

Инерционные факторы все  еще вызывают сопротивление изменениям. При этом наблюдается следующее  явление. Обычно сопротивление персонала  изменениям ослабевает по мере ужесточения  агрессивных воздействий внешней  среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.

 

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависимость его  сопротивления от состояния фирмы) в основном определяют линию поведения  руководителя организации на различных  этапах ее кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) «первоначальной задачей высшего  руководства является не борьба с  сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные  ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство  фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое  обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса».

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями). В ситуации, когда кризис неизбежен, А.И. Ансофф рекомендует руководителю следующую линию поведения в отношении персонала фирмы:

· Постараться убедить  в неизбежности кризиса и принять  предупредительные меры.

· Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

· До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы».

Одной из функций генерального менеджера является убеждение персонала  в преодолимости кризиса, поддержание  в коллективе высокой энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать  подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой  уверенностью. Неуверенность «генерала» в успехе ставит под сомнение целесообразность его дальнейшего пребывания на этой должности.