Контрольная работа по "Антикризисное управление АПК"

При осуществлении функции выбора стратегии преодоления экономического спада руководитель должен определить состояние фирмы с точки зрения ее конкурентных преимуществ. В оценках М. Портера «конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты... Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания». В условиях, с одной стороны, избыточных фондов и кадров, с другой — острого дефицита денежных средств руководителю кризисной фирмы предпочтительно акцентировать внимание на стратегии дифференциации, поскольку это позволит в некоторой мере обратить выше названные недостатки фирмы (избыточные производительные силы) в ее конкурентные преимущества. Наличие высококвалифицированных кадров и оборудования позволяет в короткие сроки модернизировать изделия, добавив им ряд специальных (в расчете на различные группы клиентов) эксплуатационньгх качеств. Также фирма в состоянии взять на себя послепродажный сервис, обучение дистрибьюторов, дилеров, торговых агентов и т.п. На пользу стратегии первого этапа антикризисных мер указывает и то, что это направление действий получит поддержку персонала, поскольку расширит возможности его трудоиспользования в соответствии с квалификацией. Причем по мере расширения числа модификаций традиционных изделий руководитель фирмы может направить внимание персонала на поэтапное сокращение издержек производства, что, в конечном счете, сформирует базу для эффективной ценовой конкуренции.

Кризисные процессы в организации  ставят ее руководителя перед необходимостью перестройки структуры и системы  управления. Это одна из наиболее сложных  и ответственных функций генерального директора. За него ее выполнить могут  подчиненные только на этапе исследования, моделирования, проектирования. Но решать, принуждать к выполнению, преодолевать недовольство ущемленных работников всех уровней приходится именно генеральному директору. Практика показывает, что  построение управленческих моделей  происходит быстрее, когда руководитель фирмы участвует в этом с первых этапов, задает ориентиры, акцентирует  внимание на проблемных задачах.

При построении антикризисных  моделей управления фирмы целесообразно  учитывать зарубежный и отечественный  опыт моделирования организационно-управленческих структур. При внедрении зарубежных моделей управления промышленными  фирмами следует учитывать российскую ментальность, специфику российской управленческой культуры, которая «прорастает» в конечном счете через все заимствованные интермодели.

Наряду с этим, следует  учитывать и то обстоятельство, что  каждая фирма уникальна по своему содержанию, а поэтому и ее организационно-управленческая форма также должна быть уникальна (как минимум — в деталях  и элементах). Это вынуждает руководителя к творческому подходу к управленческим реорганизациям с учетом индивидуальности объекта управления.

Одной из центральных функций  генерального менеджера является поддержание  определенного имиджа фирмы. В общем  виде имидж складывается из многих факторов, различающихся по масштабам, глубине проникновения и продолжительности действия. Имидж — это «все, имеющее хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам... Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами...» Слово «имидж» (от англ. image) наделяется в современном русском языке такой большой емкостью и многообразием, что его можно отнести к категории мультикультурных символов.

В общем виде имидж фирмы  подразделяют на:

·      внутренний — это восприятие фирмы ее персоналом;

·   внешний — это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;

·   виртуальный — неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения.

Поддержание определенного  имиджа фирмы (у конверсионных фирм — это высокая культура производства, интеллигентное обращение с клиентами, обязательность в обещаниях, высокий  патриотизм и порядочность и т.п.) расширяет возможности ее руководителя в отношениях с субъектами деловой  среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в  условиях организационного стресса, когда  обостряются проблемы получения  кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правительственных  программах, решения споров в судебных органах и др.

Поддержание высокого имиджа фирмы в условиях кризисности представляет для ее руководителя большую сложность, которая обусловлена негативными финансовыми, производственными, кадровыми и другими процессами. Тем не менее эта задача имеет решение, если руководитель начинает его с самооценки личного поведения, настойчиво занимается саморазвитием, соблюдает высокую культуру отношений внутри и вне коллектива. Последнее особенно ценно в условиях организационного стресса, когда все напряжены и малейшая провокация может взорвать относительно спокойную обстановку в коллективе.

Одной из исключительных (по обязательствам и исполнителям) функций  генерального директора фирмы является поддержание доброжелательных отношений  с аппаратом региональных и муниципальных  властей. В условиях транзитивности на макро- и мезоуровне эти отношения видоизменяются. Тем не менее изменение законодательства и культуры административной бюрократии — это длительный процесс. Нередко формы и методы аппарата административных органов отстают в своем развитии от динамики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрессивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель кризисной фирмы должен находить подходы к административным клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и использовать интересы региональных и муниципальных органов в решении собственных антикризисных задач (участие в территориальных программах, выполнение подрядов, организация совместных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.).

Выводы:

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать  в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение  основных производственно-экономических  задач.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры  и состава кадров, повышение управленческого  качества организации.

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

Краткая организационно –  экономическая характеристика предприятия  Хольц

Общество с ограниченной ответственностью «Хольц» зарегистрировано регистрационно-правовым отделом администрации г. Ростова-на-Дону 16 августа 2002 года.

Местонахождение и юридический  адрес - Россия, 344007 Ростовская обл., г. Ростов-на-Дону, ул. 2-я Луговая, 14.

Основной вид деятельности компании ООО «Хольц» - комплексные поставки лесопильного, деревообрабатывающего, мебельного оборудования, а также сушильных камер производства предприятий России, Беларуси, Украины, стран дальнего зарубежья. Помимо станочного оборудования широко представлены режущий инструмент, ручной электроинструмент, асинхронные электродвигатели, спецодежда. Учитывая специфику рынка, зная потребности отечественного производителя и обладая опытом собственного деревообрабатывающего производства, ООО «Хольц» поставляет высокопроизводительное и надежное и в то же время недорогое и быстро окупаемое оборудование.

Широкий спектр продукции  включает в себя всю технологическую  линию производства изделий из дерева, начиная с первичной обработки  ствола и заканчивая упаковкой готовой  продукции. Кроме того, ООО «Хольц» предлагает клиентам сервисные услуги самого высокого уровня в проведении монтажных, пусконаладочных и ремонтных работ по широчайшему спектру деревообрабатывающего оборудования ведущих мировых производителей. Работая на высококлассном оборудовании, ООО «Хольц», оказывает качественные услуги по точной заточке дереворежущего инструмента.

На предприятии осуществлена линейно-функциональная структура  управления, когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и непосредственно на местах: в  каждом хозяйственном подразделении ООО «Хольц» действует тщательно подобранный управленческий персонал, координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствии с генеральной стратегией фирмы. Руководителей хозяйственных объектов характеризует большой опыт работы в своей сфере деятельности и глубокое знание специфики конкретного объекта. Однако, в данной структуре отсутствуют подразделения по тактическому и стратегическому планированию. Кроме того, высший менеджмент перегружен решениями проблем текущего плана. Также с использованием данной структуры ООО «Хольц» не может оперативно реагировать на изменение со стороны внешней среды.

Управление предприятием осуществляет директор, которому непосредственно  подчиняются заведующая производством, главный бухгалтер и заведующая склада. Производственный отдел, подчиненный заведующей производством занимается вопросами производства и заключением договоров на поставку оборудования и материалов. Гл. бухгалтер несет ответственность и пользуется правами, установленными законодательством РФ для главных бухгалтеров предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, отвечает за осуществление бухгалтерского учета на предприятии. Проверка согласованности экономических показателей показала, что годовой отчет составляется верно, проверен и может использоваться для проведения анализа финансовой деятельности предприятия.

Требования к сотрудникам  достаточно высоки. Каждый из них имеет  соответствующее образование и  опыт работы в данном производстве. Среднесписочная численность работников составляет 30 человек.

В настоящее время, с переходом  экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая  ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектов  хозяйствования. Все это значительно  увеличивает роль анализа их финансового  состояния: наличия, размещения и использования  денежных средств, поэтому комплексный  анализ и стратегия развития предприятия  являются важнейшими составляющими  его развития.

Как положительную тенденцию  следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб. Удельный вес оборотных активов увеличился по сравнению с началом года на 6,25%, а внеоборотных уменьшился - 6,25%. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17% и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24%.

За анализируемый период стоимость имущества организации  возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличения незавершённого строительства, дебиторской задолженности и  денежных средств, основных средств  на 73,81%, но произошло уменьшение запасов  и затрат на - 53,52%.

Доля собственных средств  организации сократилась на 251,84% в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общая  стоимость источников финансирования увеличилась на 110,31% по сравнению  с началом изучаемого периода  за счет увеличения кредиторской задолженности.

На основе проведенного анализа, предприятие ООО «Хольц» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий  применительно для ООО «Хольц» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями  проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных  технологий.

В то же время меняется или  укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией ООО «Хольц» пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Хольц» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству  и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы  обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и  реализацией продукции, или тех  изменений в этом производстве, которые  позволят предприятию не только выйти  из кризисной ситуации, но и достичь  стабильного места на рынках сбыта  и рентабельной работы предприятия.