Контрольная работа по "Антикризисное управление АПК"

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, - убедить  инвестора принять участие в  финансировании предлагаемого проекта  выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может  быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в  случае, когда предприятие находится  в состоянии несостоятельности.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной  ситуации - выбор такой оптимальной  организационной структуры, которая  лучше всего отвечала бы целям  и задачам предприятия, а также  воздействующим на него внутренним и  внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной  для всех ситуаций, организационной  структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной  структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии.

Среди оперативных, тактических  мер выделим следующие:

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ООО «Хольц» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных  законодательством о банкротстве. Это даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное  погашение задолженности перед  бюджетом и внебюджетными фондами  в течение 6 лет.

Среди прочих оперативных  мероприятий следует отметить ценовую  политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т. к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Увеличение рентабельности может быть достигнуто уменьшением  расходов, повышением цен на реализованную  продукцию, а также превышением  темпов роста объёма реализованной  продукции над темпами роста  расходов.

Расходы могут быть снижены  за счёт:

- использования более  дешёвых сырья и материалов

- автоматизации производства  в целях увеличения производительности  труда

- сокращения условно - постоянных расходов

- снизить материально  - производственные запасы

- ускорить темпы оплаты  дебиторской задолженности

- выявить и ликвидировать  неиспользуемые основные средства

- использовать денежные  средства, полученные в результате  вышеперечисленных действий для  погашения долга, выкупа своих  акций, или для вложения в  другие более доходные виды  деятельности

Повышение цен на реализуемую  продукцию также может служить  средством увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночной экономики это достаточно сложная  задача.

Повышение скорости оборота  активов может быть обеспечено посредством  увеличения объёма реализации при сохранении активов на постоянном уровне, или  же при уменьшении активов.

Коэффициент финансовой зависимости  показывает, что предприятие не сильно зависит от внешних займов.

Для принятия финансовых решений  необходимо обратить внимание, что  финансовые коэффициенты зависят от учётной политики предприятия. Коэффициенты, выбранные в качестве базы сравнения могут быть не оптимальными. Для оптимального управления предприятием требуется грамотное управление оборотным капиталом, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, краткосрочными обязательствами. Это принесёт предприятию достаточное количество ликвидных средств и сделает его платежеспособным.

После того, как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор  стратегической альтернативы которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяющую всему концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии тесно  связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой  опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение  стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Выработка и реализация фирменной  стратегии, которая могла бы лучше  соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно  важной частью деятельности руководства  большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента  дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов  анализа является важным источником повышения конкурентоспособности  фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления  деятельности.

Стратегический анализ требует  понимания со стороны руководства  того, на какой стадии развития находится  предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика  сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его  ресурсов и возможностей, а также  является отправной точкой разработки стратегии.

В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к  выбору стратегии необходимо подойти  очень осторожно.

Высшее руководство фирмы  в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно  проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный  характер, быть не эффективным и  способно в условиях жесткой конкуренции  привести к банкротству.

Компании должны быть в  состоянии давать оценку своей управленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач.

В результате проведенного стратегического анализа было установлено, что деловой портфель ООО «Хольц» сформирован на базе связанной диверсификации и состоит из десяти бизнес-единиц:

- Деревообрабатывающее оборудование;

- Лесопильное оборудование;

- Сушильные камеры;

- Мебельное оборудование;

- Шлифовальные машины;

- Ручной электроинструмент;

- Режущий инструмент;

- Асинхронные электродвигатели;

- Полирующие машины;

- Спецодежда.

 

Практическое задание

Задание1

Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:

1. Осуществляется реструктуризация  предприятия: оно преобразуется  в диверсифицированное производство  с двумя основными стратегическими  единицами бизнеса (деревообрабатывающее  и лесопильное оборудование). Развитие  предприятия происходит без модернизации  оборудования, при этом сумма  текущих стоимостей денежных  потоков - 14 760 682 руб.

2. Осуществляется реструктуризация  предприятия: оно преобразуется  в диверсифицированное производство  с двумя основными стратегическими  единицами бизнеса (деревообрабатывающее  и лесопильное оборудование). Развитие  предприятия происходит с модернизацией  оборудования, при этом сумма  текущих стоимостей денежных  потоков -14561312 руб.

3. Осуществляется реструктуризация  предприятия: выделяется отдельное  самостоятельное производство (юридическое  лицо) деревообрабатывающего оборудования  без проведения модернизации  оборудования, при этом сумма  текущих стоимостей денежных  потоков -19119456 руб.

4. Осуществляется реструктуризация  предприятия: выделяется отдельное  самостоятельное производство (юридическое  лицо) лесопильное оборудование  с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей  денежных потоков -24958960 руб.

 Таблица 1. Сопоставление вариантов

Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего  развития предприятия позволяет  сделать следующие выводы:

1. Как в варианте с  кредитом, так и без него, по  показателям стоимости собственного  капитала лучшим является вариант  4 - 114 393 019 руб., однако при этом  варианте темпы роста чистого  денежного потока ниже, чем темпы  роста денежного потока варианта 2.

2. Наиболее предпочтительным  является 2 вариант «Развитие всего  предприятия с модернизацией  процесса производства», в связи  с все большим развитием в  Ростовской области деревообрабатывающих  предприятия (появлением мини  заводов по производству мебели  на заказ, столярных мастерских). Для его реализации, необходимо  основной акцент в рекламе  сделать на деревообрабатывающее  и лесопильное оборудование. Для  увеличения продаж, также рекомендуется  открыть сервисный центр.

В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот  факт, что темпы роста прибыли  после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.

 Таблица 2 Сопоставление вариантов (вариант с кредитами)

3. Предполагаемая динамика развития  предприятия учитывает активное  исследование рынка, создание  эффективной системы продвижения  и сбыта продукции.

4. Реализация любой стратегии  требует изменения организационной  структуры предприятия, ориентированной  на выбранные цели.

5. Предлагаемая структура  управления включает новые структурные  подразделения отдел стратегического  планирования (ОСП) и службу заместителя  генерального директора по маркетингу  и др. Эти подразделения должны  быть укомплектованы специалистами,  имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому  планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой  деятельности;

- менеджер по экономической  деятельности и др.

Также необходимо заключить  договор на оказание юридических  услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в  месяц), это позволит ООО «Хольц» существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же время получать высококвалифицированную помощь.

6. Создание эффективного  производства в целом требует  постоянного повышения квалификации  управленческого персонала.

Предлагаемые оперативные  мероприятия позволят стабилизировать  финансовое состояние ООО «Хольц», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.