Кризисы в управлении организацией

 

 

Тема 4 Кризисы в управлении организацией

Организация - открытая система, на нее воздействуют различные факторы внешней среды. Это факторы внешней среды прямого воздействия, важнейшими из которых являются поставщики, потребители, конкуренты, ресурсы на рынке труда, учреждения государственного регулирования, а также факторы внешней среды косвенного воздействия - состояние экономики, уровень научно-технического прогресса, социально-культурные и политические реалии и перемены в них, и др.

Также организации присуще определенное состояние в зависимости от факторов ее внутренней среды: структуры, решаемых задач, применяемых технологий, особенностей человеческих ресурсов организации, профессионализма управления.

В результате влияния изменяющихся  внешних и внутренних факторов могут появиться различные симптомы кризиса. Например, резкое уменьшение денежных средств на счетах организации или их чрезмерное увеличение, рост просроченной дебиторской задолженности, снижение объемов продаж, даже увеличение объемов продаж может быть кризисным симптомом, если оно вызвано сбросом продукции при подготовке к ликвидации.

О возникновении кризисной ситуации говорят также текучесть персонала, нарастание количества конфликтов, частая смена руководящего ядра организации, необоснованный рост издержек производства, сокращение или отсутствие прибыли.

На стадии возникновения кризисной ситуации менеджмент организации нередко прибегает к таким мерам, как выплачивание акционерам высоких дивидендов, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков в неблагополучном положении организации.

Некоторые руководители и собственники используют такие приемы, как фиктивное банкротство, реализация продукции через дочерние фирмы таким образом, чтобы основная часть выручки оставалась на счетах этих фирм, по подложным контрактам уводят средства в зарубежные банки и т.д.

В результате подобных действий реальное состояние оказывается завуалированным, непосредственные симптомы не в полной мере отражают истинное положение дел. Оценивать конкретную ситуацию с точки зрения угрозы кризиса надо в сочетании всей совокупности симптомов, причин и реальных факторов.

4.1 Теория жизненного цикла. Фазы экономического цикла развития предприятий или микроцикла по Адизесу

Концепция жизненного цикла организации рассматривает некоторую аналогию развития социально-экономических систем и живых организмов. Каждая система - дышит она или нет - имеет свои этапы жизненного цикла - она рождается, растет, стареет и умирает. При этом для организации умирать не обязательно, возможно ее преобразование.

Этапы жизненного цикла организации в соответствии с концепцией, разработанной И. Адизесом, имеют следующие названия:

1 - выхаживание - готовится к воплощению в жизнь предпринимательская идея, имеется готовность у лидера или учредителей взять на себя риск основания нового дела;

2 - младенчество, начало функционирования, вхождение на рынок, гибкость большая, контролируемость невелика, нехватка денежных средств; риск начала нового дела очень велик, если пилотный проект постигла неудача, новое предприятие в большинстве случаев (около 80% всех начинающих малых предприятий) ждет ликвидация - этот кризис назван «смерть в младенчестве»;

3 - стадия ускоренного роста - «давай -давай», когда происходит активная экспансия на рынке, приоритет результата, для этой стадии характерна наступившая стабилизация денежных потоков; возникает необходимость профессионального управления; возможный кризис на этой стадии называется «ловушка основателей», это появление лидера-дублера, который предлагает иную идею, в результате возникает серьезный деловой конфликт, который может привести к кризису, способному разделить предприятие на нежизнеспособные части;

4 - юность - замедление темпа роста, рост профессионализма, контролируемости; опасность кризиса - возможное разделение предприятия, неосуществленное предпринимательство, например, из-за нехватки ресурсов, и, вследствие этого - так называемое преждевременное старение; такой фирме уже не достичь расцвета;

5 - расцвет, баланс контролируемости и гибкости, продолжение роста - например, если найдены инвесторы;

6 - стабилизация, это стадия устойчивости в том случае, если потеряна предприимчивость, организационные ресурсы больше не растут;

7 - аристократизм; это стадия организационной инертности, большой численности управленческого аппарата и недогруженных мощностей, наличие оппозиции внутри организации;

8 - ранняя бюрократизация, это стадия спада - старение; таким фирмам требуются нестандартные решения, поиск новых рынков, освоение новых видов продукции с учетом изменившихся требований потребителей, но со стороны менеджмента адекватной реакции на эти потребности не происходит, динамизм и энергия в управленческой деятельности утрачены;

8 - бюрократизация и смерть; если вовремя не приняты необходимые антикризисные меры, на этом этапе организация уже не может создать необходимые для самосохранения ресурсы; однако продолжает функционировать система, правила, предписания и процедуры; организация обращена только на себя, это - стадия умирания, необходима ликвидация или срочное преобразование.

На каждом этапе развития организации возможны кризисы, опасность кризисов возрастает при переходе от одного этапа к другому. Но это не всегда будет кризис разрушения, деструктивный, дисфункциональный кризис, может быть и кризис обновления, ускорения, поиска, то есть конструктивный, функциональный кризис.

Есть и другие подходы к классификации фаз развития организации, например, пятифазная теория жизненного цикла.

4.2 Фазы пятиэтапного цикла развития предприятий. Фирма «эксплерент»

Швейцарский эксперт по маркетингу и теоретик конкуренции Х.Фразевинкель в 1989 году проанализировал компании фармацевтической промышленности ФРГ по 32 показателям и пришел к выводу, что существует пять основных предприятий, действующих в современных условиях на рынке:

эксплеренты -- exploration (англ.), что в переводе означает «исследование, разведывание» или по образному выражению упомянутого эксперта -- «первые ласточки»;

патиенты -- patient (англ.) -- «терпеливый, настойчивый», именуемые «хитрыми лисами»;

виоленты -- violent (англ.) -- «сильный», эта категория предприятий подразделяется на три группы: «гордые львы», «могучие слоны», и «неповоротливые бегемоты»;

коммутанты -- commute (англ.) -- «заменять», «смягчать», получившие название «серых мышей»;

леталенты -- предприятия, связанные с прекращением своей деятельности, либо с осуществлением диверсификации (последнее является эффективным способом адаптации к требованиям рынка и изменяющимся потребностям общества, разумное применение которого в сложившихся условиях становится насущной необходимостью).

Рассмотрим более подробно каждую стадию существования предприятия с точки зрения условий перехода к этой стадии и опасностей кризисов на каждой стадии.

Фирма эксплерент - это формирующаяся фирма. Условия возникновения эксплерента следующие:

Наличие оригинальной цели;

Наличие специалистов, заинтересованных в реализации цели;

Наличие определенных перспектив производства и сбыта продукции.

Характерные свойства эксплерента и наиболее возможные причины кризиса представлены в таблице 1.

 

Таблица 1

Характеристика фирмы эксплерента

Параметр	Характерные свойства	Возможные причины кризиса
Характер основной деятельности	Малые партии, мобильная номенклатура	Большая зависимость от рыночной конъюнктуры
Производственные возможности	Незначительные	Отсутствие готовых технологий
Ресурсы	Незначительные	Ограничение всех ресурсов
Финансовое состояние	Убыточность производства	Нехватка финансовой деятельности для преодоления убытков стартового этапа
Организационная структура	Простые организационные связи	Преждевременное усложнение
Управление	Командное	Перегрузка
Социальные факторы	Минимальные	Уровень квалификации
Коллектив	Мобильность, взаимозаменяемость	Нехватка нужных специалистов
Лидер	Четкая ориентация на лидера	Появление лидера дублера
Развитие	Интеллектуальный продукт имеет большую значимость	Сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность

 

На эксплерентном этапе происходит зарождение системы и формирование её изначальной структуры. На этом этапе действуют предприятия--эксплеренты, поставляющие на рынок первые экспериментальные образцы и зондирующие рынок на предмет спроса на новый товар, т.е. как это и следует из названия предприятия-эксплерента -- осуществляется разведка рынка.

Эти предприятия являются рисковыми: статистика свидетельствует, что 85 из 100 этих предприятий кончает неудачами. Инновационная политика в данных предприятиях значительна. Несмотря на то, что подавляющая часть научных исследований осуществляется крупнейшими корпорациями, наиболее значимые результаты получают другие предприятия, в том числе предприятия-эксплеренты, которые работают в области максимума изобретательской активности (или вблизи этой области). Это понятно, так как большинство мелких предприятий научными исследованиями вообще не занимается. Предприятия-эксплеренты («первые ласточки» или предприятия-ласточки), составляя ничтожное меньшинство действующих на рынке предприятий, тем не менее, являются авторами большинства радикальных нововведений.

В особом значении мелких предприятий-пионеров в развитии научно-технического прогресса (НТП) легко убедиться, рассмотрев происхождение корпораций, внесших наибольший вклад в развитие новых отраслей.

В начале XX века новейшими отраслями были органическая химия, автомобилестроение, авиационная промышленность и электротехника. Практически все крупнейшие компании возникших отраслей ведут свое происхождение от мелких пионерских предприятий, а многие и сохраняют в названии и сегодня имена своих основателей: «Сименс», «Форд», «Вестингауз», «Рено», «Даймлер-Бенц», «Боинг» и др.

После войны уже самим представителям новых отраслей, к тому времени выросшим в крупные предприятия, мало помог опыт предыдущего поколения гигантов. Лидером в производстве ЭВМ стал никому не известный изготовитель перфорационных машин IBM, оставив позади мощные «Дженерал электрик», «Сименс» или «Филипс» с их огромным потенциалом в области радиотехники.

В то же время американский концерн IBM -- неоспоримый лидер в мировом производстве вычислительных машин недооценил значение персональных компьютеров, уступив первенство новичкам-пионерам («Эппл» и др.). Примеры эти можно продолжить.

Однако важно иное - упомянутые ситуации -- не мелкие, локальные примеры. За ними судьба важнейших отраслей промышленности. Можно констатировать, что дело не в ошибках отдельных недальновидных руководителей, а в закономерности.

Как видим, данная стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Имеет место крайне рискованный поиск революционных решений.

Основным преимуществом эксплерентов в сфере прорывного НТП связано с их готовностью нести огромные, почти неприемлемые риски. Предприятию с налаженным солидным делом опасно ввязываться в разработку радикальных нововведений из-за реальной возможности провала как на собственно исследовательской стадии, так и при выведении нового товара на рынок. Причем, составляет большую трудность оценить финансовые потери,  а также время завершения проекта.

Итак, основным условием создания предприятия-ласточки является:

• наличие энтузиаста нового технического направления, т.е. наличие оригинальной идеи;
• перспективы производства и сбыта продукции, полученной на основе данной идеи;
• наличие специалистов (инноваторов), заинтересованных в реализации выявленной идеи, а также наличие необходимых инвестиций.

Упомянутая идея отлична от устоявшихся норм и принципов, в некотором смысле революционна и является, естественно, результатом интеллектуальной работы человека. Она неотделима от него с момента зарождения (часто неожиданного, внезапного) и до момента её внедрения в жизнь. Зачастую такая идея многим непонятна и неприемлема для воплощения, например, по причине недостаточного уровня технического развития.

Деятельность эксплерента как правило кратковременна и по мере достижения цели предприятие распадается.

Предприятие-эксплерент стремится воспользоваться преимуществами первооткрывателя, противопоставить силе быстроту, достигнуть опережения во времени, но ни в коем случае не обреченная попытка слабого бросить вызов сильному.

Весьма любопытна в этой связи история создания воркстейшенз или рабочих станций (перспективного на начало 90-х годов класса компьютеров). Создание воркстейшенз принадлежит двум крошечным группам (впоследствии эти предприятияы стали известны как «Аполло компьютерз» и «Сан майкросистемз»), обладавшим ничтожными финансовыми, техническими и людскими ресурсами. Хотя легко можно было бы представить, что это изобретение должно было родиться в таких предприятияхах-гигантах как «ИБМ» или «Фудзитцу», «Мацусита» и «Тошиба» (Япония). На вопрос как это удалось предприятию-эксплеренту без товара, без оборота, без прибыли, -- ответ на редкость прост (как и все гениальное): загоревшись идеей, будущий глава «Сан майкросистемз» использовал неприемлемый риск, решив строить сверхмощный компьютер из стандартных деталей. Расчет был построен на новой архитектуре машины.

Следует обратить внимание на проблему финансирования эксплерентов. Известно, что гениальные изобретатели и одержимые новой идеей предприниматели обычно не рождаются миллионерами, поэтому первопроходцам в большинстве случаев оказывают помощь венчурные (т.е. рисковые) фонды или предприятия.