Кризисы в управлении организацией

Приведем следующий пример. Российская инновационное предприятие «Химеко» разработала гель, позволяющий увеличить выход нефти из скважин в 5-9 раз. Испытания дали блестящий результат, а проверка проводилась непосредственно на скважинах потребителей геля (АО «Юганскнефтегаз», АО «Ноябрьскнефть»), которые высоко оценили продукт.

Однако «Химеко» не может развернуть производство из-за отсутствия инвестора. Нефтяники готовы платить только нефтью, а предприятию нужны для покупки оборудования только наличные. Итог: в российских условиях при наличии технологии, готового продукта и потребителей у предприятий-пионеров проблемы существуют даже в безоблачных ситуациях.

И, последнее по месту, но не по значимости замечание: как известно, революционные (пионерные) изобретения встречаются далеко не часто. В результате, как показывают исследования, 90% выводимых на рынок так называемых «новых» продуктов отличаются от старых продуктов только мелкими улучшениями.

Немногие компании-пионеры, которым удается пройти все испытания, постепенно превращаются в крупные специализированные предприятия или вырастают в новых лидеров. При всех условиях, чтобы успешно продолжить действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия, точки 2-3 на рис.1), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть. Предприятия-эксплеренты могут возникать и в торговле, и в маркетинге, и в финансовой области.

4.3 Фазы пятиэтапного цикла развития предприятий. Фирма «патиент»

Патиент - это вторая фаза, которая наступает при удачном развитии эксплерента. Условия возникновения патиента следующие:

Наличие новых изделий, товаров, продукции, проверенных и признанных рынком.

Наличие специалистов, заинтересованных в завоевании рынка.

Наличие перспектив масштаба производства и сбыта продукции.

Наличие необходимых инвестиций.

Таблица 2

Характеристика фирмы патиента

Параметр	Характерные свойства	Причины кризиса
Характер основной деятельности	Конкурентноспособная продукция, нарастающий объем производства	Зависимость от конъюнктуры рынка
Производственные возможности	Нарастают	Дефицит необходимых мощностей и технологий
Ресурсы	Возрастают	Ограниченность, прежде всего, трудовых ресурсов
Финансовое состояние	Неустойчивая, умеренная доходность	Нехватка запасов финансовой прочности
Организационная структура	Усложнившиеся орг. связи	Опережение или отставание в развитии от производства
Управление	Слабая структура	Перегрузка
Социальные факторы	Возрастают	Уровень социальной защиты и з/п ниже, чем на других предприятиях
Коллектив	Значительная взаимозаменяемость специалистов	Возрастающие проблемы коммуникации
Лидер	Наличие группы лидера	Появление разногласий в группе лидера
Развитие	Формирование рынка «под себя»	Неспособность сформировать под себя рынок

 

Патиентный этап связан с ростом системы, перестройкой структуры, увеличением эффективности деятельности и борьбой с конкурентами. Предприятия - патиенты действуют на узком сегменте рынка, в рыночной нише и удовлетворяют существующие на нем специфические потребности.

Рецепт рыночного успеха владельцам средних и мелких предприятий американский экономист Р.Л.Кан объясняет следующим образом: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке. Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т.д. -- обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его! Будь крупной рыбой в мелком пруду. Помни, даже маленький может доминировать».

В приведенном манифесте патиентной стратегии четко прослеживаются две её главные составляющие:

1. ставка на дифференциацию продукта;
2. необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка.

В рыночных сегментах, где приобретения оказываются больше потерь, возникает объективная база для развития специализированного, а нередко и узкоспециализированного производства. Для потребителя в этом случае потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превышает ценность стандартного, что он готов переплачивать производителю, с лихвой окупая все дополнительные издержки последнего, связанные с отходом от стандарта.

Рассмотрим следующий пример по дифференциации продукта. Уникальные природные ресурсы традиционно являются превосходной предпосылкой для создания высокоприбыльного производства дифференцированных товаров. История оренбургских пуховых платков восходит к первой половине XVIII в., когда русский ученый П.И.Рычков обратил внимание на необычные свойства местных пуховых коз. Толщина шерстинки у них (16-18 мкм) -- меньше, чем даже у ангорских коз. Волокно из пуха оренбургских коз поразительно тонко, мягко и нежно. Это объясняется резко континентальным климатом Оренбуржья -- нигде больше таких условий нет. Вывезенные оренбургские козы (Англия, Франция, Италия) указанные качество утрачивают очень быстро.

К началу рыночных реформ производством оренбургских платков занимались два предприятия: ТОО «Оренбургский пуховый платок» (ручная вязка) и АО «Ореншаль» (машинная вязка).

В эпоху всеобщего дефицита оба предприятия процветали. С заполнением рынка дешевыми товарами судьба этих предприятий сложилась по-разному. Платки ручной вязки -- знаменитые шали-паутинки, которые, несмотря на размер, 1,5ґ1,5 м можно пропускать через обручальное кольцо, вопреки своей дороговизне (20-25 английских фунтов стерлингов) продолжают пользоваться спросом как в России, так и за рубежом. А платки машинной вязки залеживаются на прилавках.

Поскольку дифференциация продукции повышает конкурентоспособность, производители заинтересованы в её усилении и предпринимают активные меры в этом направлении. Основными причинами, порождающими дифференциацию продуктов, являются существующие между разными товарами различия в качестве, сервисе и рекламе.

Указанные различия подробно не могут быть рассмотрены в данном пособии, поэтому приведем весьма краткие пояснения.

Общеизвестно, что качество является многомерной характеристикой, т.е. измеряется многими параметрами. Это относится как к основным, так и к дополнительным потребительским свойствам продуктов. Укажем, что выбор приоритетов в основных потребительских качествах открывает возможности для широкого разнообразия продуктов.

Кроме того, основой для дифференциации могут служить также дополнительные потребительские свойства. Так, один из крупнейших успехов в истории компании «Пепси-кола» связан с введением 2-литровых пластмассовых бутылок (проект, получивший название «Большой вкус пепси»).

Создание дифференцированного продукта можно осуществить стандартной маркетинговой процедурой, например, использовать морфологический анализ путем составления таблицы основных качеств товара, но об этом далее.

Дифференциация продукта -- универсальный прием неценовой конкуренции, используемый не только патиентами, но и предприятиямиами других типов. Специфика патиентной стратегии при дифференцировании состоит в том, что дифференциация продукта дополняется узкой специализацией. Этим обеспечивается высокая степень защиты реализованной ниши от конкурентов. Определение рыночной конкуренции включает в себя утверждение о том, что рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому дифференциация продукта уже сама по себе делает рыночный сегмент труднодоступным для конкурентов. При этом вторжение на него тем сложнее, чем больше своеобразие продукта (эстонский ликёр «Старый Таллин», латвийский «Рижский бальзам» и т.д.).

Дополнительную защиту патиенту создает и сама узость сегмента рынка, контролируемая предприятием-патиентом (так, датское предприятие «Бюль энд Кир» контролирует 85% европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления, что обусловлено узостью рыночного сегмента. Весь мировой рынок аппаратов для измерения глазного давления оценивается всего в 5 млн. долл. Для продающей свои изделия на десятки миллиардов «Тошибы» он даже не второстепенен по значению, а пренебрежительно мал. Схватка же с датской предприятием вряд ли себя окупит, даже в случае выигрыша. Как видим «хитрая лиса» выбрала такую нишу, что враги сами не хотят в нее вторгаться.).

Кроме того, узкая специализация ограждает патиента от более мощных конкурентов в силу того, что на таком рынке обесцениваются преимущества крупного производства.

Что касается сервиса, то дело в том, что для целого ряда продуктов, в особенности для технически сложных потребительских товаров и др., свойственен долговременный характер взаимоотношений продавца и покупателя: дорогая машина должна исправно работать не только в момент совершения покупки, но и на протяжении всего срока службы.

Реклама:

• редкий потребитель самостоятельно правильно выберет тот или иной сорт стирального порошка (реклама указывает на скрытые в товаре отличия от ему подобных);
• способствует формированию новых потребностей и, наконец, создает дифференциацию продуктов там, где действительно разницы между ними нет (например, на рынке сигарет многие качественные отличия носят мнимый характер).

Предприятия-патиенты агрессивно воздействуют на рынок и завоевывают его любыми методами, для чего они вынуждены заниматься технологическим развитием производства, организовывая в отдельных случаях венчурные предприятияы, которые создают для них новые технологии. Патиенты требуют более глубокого знания рынка, психологии покупателя и своих собственных сотрудников.

Градов А.И. в своей схеме «поле стратегий конкурентной борьбы», приведенной в книге «Экономическая стратегия фирмы» и представленной на рисунке 2, располагает патиентов и эксплерентов в одной плоскости под названием «специализированный бизнес» (в противоположность коммутантам и виолентам, расположенным в плоскости под названием «стандартный бизнес»), но на разных полюсах. Это позволяет сделать следующий вывод: патиенты и эксплеренты имеют как определенные различия, так и некоторые сходства, в том числе сходства условий создания, причин развития и кризиса предприятия.

 

 

Рисунок 2   Поле стратегий конкурентной борьбы

Причины развития эксплерентов и патиентов практически схожи (перечислим условия создания предприятияы-патиента: наличие новых изделий (товаров/ услуг), проверенных рынком; наличие специалистов, заинтересованных в завоевании рынка, наличие необходимых инвестиций; перспективы производства и сбыта продукции). Высокая степень схожести причин развития этих двух стратегий обусловлена не только тем, что стратегии относятся к специализированным, но и тем, что патиентная стратегия невозможна без начальной эксплерентной стадии -- этапа зарождения новой идеи. Они находятся на разных полюсах одной и той же оси -- полюс «приспособления к рынку» (патиенты) и полюс «изменения рынка» (эксплеренты). Предприятия-эксплеренты и предприятия-патиенты относятся, как правило, к малым (реже к средним) предприятиям.

Не вдаваясь в подробности, отметим, что в ряде случаев предприятия-патиенты разоряются практически на пике своего могущества. Причина практически одна: в изменившихся условиях их специальные познания обесценились, а ничего другого они делать не умеют. Иначе говоря, приспособившись к удовлетворению узкоспециальных потребностей, предприятия-лисы процветают, но одновременно теряют гибкость и способность менять род деятельности.

Ещё одна проблема зрелого патиента -- опасность захвата. Для многих специализированных компаний рыночный успех становится прелюдией поглощения предприятиями-виолентами. Однако поглощение обычно не приводит к её полному растворению в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Нередко патиент как бы продолжает самостоятельное существование, своего рода «жизнь после смерти». Так, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «ЯГУАР» сначала был поглощен концерном «Бритиш Лейланд», а потом вновь обрел независимость, затем вошел в состав «Форда». Хозяева менялись, а основные направления деятельности «Ягуара» -- и, прежде всего, традиции знаменитой марки оставались прежними.

Судьба патиентов, избежавших поглощения, может развиваться по двум направлениям:

1. стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей;
2. смена стратегии и превращение в крупного виолента.

4.4 Фазы пятиэтапного цикла развития предприятий. Фирма «виолент»

Виолент - это зрелая организация, с высокой конкурентоспособностью, массовым выпуском продукции, высоким уровнем технологий. Далеко не каждая фирма достигает в своем развитии уровня виолента.

Фирмы виоленты бывают трех видов: национальные, интернациональные и деструктурированные.

Интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального, деструктивный виолент - это закат развития крупной фирмы. Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность получать соразмерную прибыль. Как правило, для выхода из такой ситуации необходимо безжалостное избавление от убыточных производств, снижение издержек на остающихся.

Условия возникновения виолента следующие:

Освоение сегмента рынка с полным его насыщением для национального виолента или образование первого филиала за рубежом для интернационального виолента;

Наличие специалистов, заинтересованных в расширении сферы деятельности предприятия;

Наличие стабильных перспектив сбыта продукции, возможностей получения прибыли и повышения эффективности деятельности.