Личность в системе управления на примере Прохорова Михаила Дмитриевича

        Вторым элементом структуры личности работника являются способности, то есть задатки, склонности к какому-либо виду деятельности.

        Степень реализации специальных способностей зависит в основном от двух обстоятельств: полученного образования и данного от природы интеллекта, для развития которого образование является определенной базой. В свою очередь, от интеллекта и характера мышления во многом зависит должность, на которую человек может претендовать в управленческой иерархии.

        Лицам, занимающим первичные должности, например, табельщикам, бригадирам и т.п., планирующим свою работу на срок не более двух месяцев, достаточно обладать лишь так называемым конкретно-чувственным мышлением, осуществляющимся лишь при наличии перед глазами соответствующего объекта. Такое мышление обеспечивается образованием или подготовкой продолжительностью от нескольких дней до двух лет.

        Людям, занимающим низшие руководящие должности, например, мастеров, которые требуют умения планировать свою деятельность на период до полугода, необходимо обладать так называемым конкретно-образным мышлением. Оно дает возможность выполнять работу на основе полученного прежде представления об объекте, не держа его постоянно перед глазами. Для развития такого мышления необходимо уже профессиональное образование продолжительностью от двух до четырех лет.

        Руководителям небольших предприятий, ведущим специалистам крупных организаций, которым требуется планировать свою работу не менее, чем на год вперед, важно обладать конкретно-умозрительным мышлением, которое дает возможность регулировать деятельность достаточно сложных структур, элементы которых находятся в самых разнохарактерных взаимосвязях друг с другом. Такой уровень мышления обеспечивается высшим образованием, определенными практическими знаниями и опытом. [10, с. 63.]

 

 

1.2. Сущность и элементы системы управления.

        Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

        Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

        Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

        Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

        Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества). [6, c.195]

        В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую — планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

        К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п.).

        Обычно управляющая подсистема по масштабу меньше управляемой и сложность ее ниже; но она более активна, динамична. Управляемая же подсистема, наоборот, обладает большой инерционностью, на преодоление которой обычно требуется немалая энергия. Эта система преломляет управленческие решения в соответствии со своей спецификой, что во многом обусловливает эффективность их реализации. [там же, с.196]

        Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления (управленческий аппарат). В противном случае субъектом может быть отдельный человек, или группа людей, не связанных формально с теми или иными должностями. Главное здесь состоит в том, что субъект управления генерирует решения, регламентирующие функционирование объекта управления.

        От субъекта управления необходимо отличать субъектов управленческой деятельности — живых людей, в которых персонифицируются управленческие отношения — руководителей и сотрудников аппарата.

        Для того, чтобы взаимодействие между управляющей и управляемой подсистемами было эффективным, необходимо выполнение ряда условий.

        Во-первых, они должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, их окажется трудно «состыковать», они не смогут понять друг друга в процессе работы, а, следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую себе плохо представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей.

        Более того, управляющая и управляемая подсистемы должны быть совместимыми друг с другом, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий, которые могли бы привести к невозможности выполнять ими свои задачи. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимыми психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

        Во-вторых, в рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью. Центральное звено управления не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах. Поэтому принятые наверху решения не могут быть оптимальными.

        В-третьих, управляющая и управляемая подсистемы должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

        В-четвертых, как управляющая, так и управляемая подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; одна — в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другая — в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.

        Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. Поэтому, возможность достижения ими своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей объекта управления, вытекающих из его потребностей.

        Перечисленные факторы должны обеспечить управляемость объекта, характеризуемую степенью контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к нему через управляемую. [10, с.211]

        Управляемость проявляется как реакция подчиненного, управляемого объекта субъекта или системы управления в целом на управляющее воздействие. Она может иметь форму выполнения соответствующих требований, бездействия, противодействия, формальных действий, то есть характеризуется готовностью к выполнению требований руководства и сотрудничеству. Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие типа управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

        В рамках системы управления между ее управляющей и управляемой подсистемами существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные. Через эти связи осуществляется действие механизма управления, под которым понимается совокупность средств и методов воздействия на управляемый объект в целях его активизации, а также мотивов поведения персонала как его важнейшего элемента (интересов, ценностей, установок, устремлений).

        Механизм управления должен соответствовать целям и задачам объекта, реальным условиям его функционирования, предусматривать надежные, сбалансированные друг с другом методы воздействия на объект, и иметь возможности для совершенствования.

         Система управления должна быть эффективной, что предполагает: оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию связанных с этим затрат времени; экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.

        Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических качеств участников, обеспечения оптимального размера подразделений. [6, c.198]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

 

2. МИХАИЛ ПРОХОРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ГМК «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ»

 

2.1. Первые коммерческие успехи Михаила Прохорова.

         Михаил Прохоров (Прил.1, рис.1) родился 3 мая 1965 года в Москве. Как замечают некоторые его летописцы, он ухитрился родиться в нужное время и в нужной семье, благодаря чему смог в полной мере воспользоваться преимуществами смутного времени великих экономических реформ. Семья смогла дать ему все, что нужно для успешной карьеры. Отец Прохорова работал заведующим лабораторией Главпрофобра, мать заведовала кафедрой полимеров в Московском институте химических материалов, поэтому с подготовкой к вступительным экзаменам в престижный Московский финансовый институт на факультет международных экономических отношений (МЭО) у Прохорова проблем не возникло. Тем более что в придачу к аттестату с отличием английской спецшколы Прохоров смог обзавестись рекомендациями райкома ВЛКСМ. Несмотря на насыщенную юность, Михаил успел отслужить в армии.

        В 1989 году Прохоров окончил институт по специальности «международные финансовые отношения», в институте он учился вместе с Олегом Дерипаской¹. Благодаря эрудиции Прохорова в области проблем прогнозирования валютного курса в условиях рыночной экономики (примерно так называлась его дипломная работа) начинающего финансиста взяли на работу в Международный банк экономического сотрудничества (МБЭС), причем сразу на должность начальника отдела управленческого ведомства.

        Будущий олигарх на пару с нынешним губернатором Красноярского края Александром Хлопониным наладил собственное производство модных тогда «вареных» джинсов. Причем, если верить свидетельству людей, знакомых с особенностями первого бизнеса металлургического магната, роли в кооперативе распределялись четко: Хлопонин заведовал производством, где трудились студенты родного института, а Прохоров распространял «самопальные» штаны среди своих коллег по МБЭС. [15]

        С 1992 по 1993 год Михаил Прохоров был председателем правления акционерного коммерческого банка «Международная финансовая компания». С 1993 года — председатель правления Онэксим-банка. В апреле 1998 года он стал членом совета директоров ХК «Интеррос». Но еще не ушел с предыдущего места работы, так как с 1998 по 2000 год Михаил Прохоров стал президентом-председателем правления «Онэксим-банка». А с ноября 2000 года Михаил Прохоров занимал пост председателя совета директоров и президента «Росбанка». Ранее в «Росбанке» такой должности не существовало.

        Так бы и работал финансист Прохоров в банковской системе, если бы не встреча с начинающим предпринимателем Владимиром Потаниным². Основатель фирмы «Интеррос» и будущий олигарх пришел в банк Прохорова за деньгами. Как потом выяснилось, в придачу к кредиту он получил единомышленника. Потанин и Михаил Прохоров как деловые партнеры встретились в очень удачное время. Своему карьерному успеху Прохоров обязан финансовому гению своего партнера Потанина. Весной 1995 года тот разработал уникальную по доходности схему кредитования правительства под залог пакетов акций приватизированных предприятий.

        13 апреля 1996 года произошел переломный момент в судьбе Прохорова. Распоряжением правительства он был назначен членом совета директоров тогда еще государственного «Норильского никеля», производителя никеля и металлов платиновой группы. Далее Онэксим-банк приобрел РАО «Норильский никель», нефтяную компанию СИДАНКО, кусок Новолипецкого металлургического комбината и большую часть Северо-Западного морского пароходства. Все эти «флагманы экономики» обошлись предприятию Прохорова и Потанина примерно за треть своей реальной стоимости, сделав друзей-бизнесменов богатейшими людьми России.

        С 24 июля 2001 года Прохоров назначен генеральным директором ОАО ГМК «Норильский никель». (Прил.2, рис.2)

        Став главой «Норильского никеля», вчерашний финансист показал себя предельно жестким, но исключительно работоспособным управленцем. [15]

 
       

2.2. Михаил Прохоров  и Норильский Никель («пятилетка»  Прохорова).