Организация управления предприятием в период кризиса и выхода из него на примере ЗАО «ТранЗит»

2. предприятие “ТранЗит” обеспечено высококвалифицировано-техническими кадрами в области полиграфии, а издательский дом “Свет” располагает квалифицированными кадрами в области предпечатной подготовки продукции - художники, дизайнеры, имеет налаженные связи по реализации печатной продукции.

Техническая база обоих  предприятий может быть использована при условии проведении модернизации и ремонтных работ.

3)Предприятия-основатели проекта расположены географически очень близко друг от друга, поэтому их слияние не потребует строительства дополнительных производственных помещений, перемещения подразделений какого-либо из предприятий.

Проект предполагает приобретение модульной многокрасочной установки “Аниокс” (12 модулей), обладающей высокими техническими характеристиками по качеству, автоматизации, производительности. Установка может печатать рулонную и листовую продукцию форматом до 1200 мм. Кроме этого: приобретение фальцевальной машины, сушильной установки и резательной машины. Предполагается создать на базе акционерного общества рекламное агентство, специализирующееся на проектировании и получении заказов на изготовление полиграфической продукции рекламного характера (рекламные щиты, буклеты и т.д.). В план проекта входит ремонт и модернизация существующего оборудования предприятий-участников.

Конечная мощность проекта  с учетом введения в эксплуатацию нового оборудования и сохранения старого оборудования составляет 45000 тыс. оттисков А1 в месяц.

Мотивы формирования именно такой структуры уставного фонда следующие:

1) В условиях кризиса  на российских предприятиях вероятность эффективной эмиссии акций, то есть реализация по цене не ниже номинальной, минимальна. Необходим стратегический инвестор, который имеет опыт работы в полиграфической отрасли и который нацелен на проникновение на украинский рынок . Таким инвестором выступает фирма

“ Prof ” .

2) В структуре уставного  капитала акции, реализуемые по  свободной подписке составляет 10%. Участие в проекте крупного  иностранного инвестора повысит  рыночную стоимость акций по сравнению с номинальной и предприятие получит эмиссионный доход, который будет направлен в резервный фонд для финансирования непредвиденный ситуаций.

3) Никто из участников  проекта не должен иметь 50% + 1 акция.

4) Привлечение банковского  кредита объясняется тем, что фирма

“Prof” на предварительном этапе обсуждения проекта выдвинула свои условия относительно доли в уставном фонде и определила предельный размер инвестируемых средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Были выделены две  большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия, и строит свою работу антикризисный управляющий.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. устранение неплатежеспособности;

2. восстановление финансовой  устойчивости;

3. обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа  должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации 
«лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. невзирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия  путем продажи «лишних» активов  предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для  закрепления достигнутого эффекта  на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых  мероприятий антикризисный управляющий  должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Оценка бизнеса /под  .ред. проф. Грязновой А. Г., проф. Федотовой М.А. — М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716 с. – (Серия «Высшее образование»).

4. З. Айвазян, В. Кириченко.  Антикризисное управление: принятие  решений на краю пропасти. «Проблемы теории и практики управления», 2002, № 4.

5. И. Зыбин. В рай  по короткому пути. «Ведомости», 2002, № 54 (136).

6. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП”Итем   ЛТД”,2000. 
7. Е. Таркановский. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2001, № 1.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4 – е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 720с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.:Банки и биржи, 2001г. 
10. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.   – М.: ИНФРА-М, 2004. – 320с.

11. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных    организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА –                                                          М, 2003. – 187 с. – (Серия «Высшее образование»).

12. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент , М.: Финансы и статистика, 
2001 г.

13. http://www.yandex.ru 

14. http://www.allbeast.ru

15. http;//www.5balov.ru

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….3

ГЛАВА I. Правовые аспекты антикризисного управления. Кризис

               как характеристика рыночной экономики.  …………………………6

                1.1. Основы действующего законодательства Российской

                Федерации о несостоятельности (банкротстве) предприятий……....6

                1.2. Кризис предприятия, причины кризиса и направления выхода

                из него……………………………………………………………….....11

ГЛАВА II. Организация управления предприятием в период кризиса

                 и выхода из него на примере ЗАО «ТранЗит»…...…………...........24

                 2.1. Общая характеристика предприятия…………………………...24

                 2.2. Методика принятия антикризисных решений в условиях

                угрозы банкротства (кризиса)……….……………………………....26

Заключение…………………………………………………………...…………29

Список литературы…………………………………………...………………..31