Применение основополагающих теорий и методов управления финансами на уровне предприятия

Необходимо  определить степень влияния каждого фактора на стоимость компании  (провести факторный анализ).  Тестирование системы факторов имеет смысл производить на основе как обычной текущей деятельности,  так и возможных критических ситуаций,  таких как ценовые войны, дефицит сырья, негативные изменения законодательства и т.п. 

1.3.Организация процесса управления стоимостью

 

Стоимость бизнеса может быть увеличена путем управления определенными факторами.  В разных отраслях эти факторы могут сильно различаться, но вне зависимости от отраслевой принадлежности можно выделить три основных способа влияния на стоимость компании.

Способ первый.  Реализация инвестиционных проектов  (модернизация действующего производства, строительство новых производственных мощностей и расширение инфраструктуры,  повышение качества продукции в соответствии с возрастающими потребностями рынка) — наиболее распространенный сейчас способ увеличения стоимости компании.  Привлекая внешних инвесторов,  фирма может повысить свою стоимость.

Причем  прирост стоимости может быть больше, чем вложенные средства. Реализация крупных инвестиционных проектов наиболее эффективна для производственных предприятий. 

Общими  рекомендациями руководителю при этом способе увеличения стоимости компании могут быть:

•  жесткий  отбор инвестиционных проектов по критерию их значимости для стоимости компании; 

•  из проектов, прошедших первый этап отбора, необходимо выбрать те,  которые демонстрируют наилучшие финансовые показатели с точки зрения инвестиционного анализа (NPV, IRR, PI и т.п.). 

Способ второй.  Структурная перестройка компании  (реформирование,  реструктуризация).  Этот способ эффективен для крупных многопрофильных компаний с многолетней историей существования. Он широко применяется на Западе;  в последнее время многие российские фирмы также используют его для увеличения стоимости. Материальные затраты на проведение реформирования компании, как правило, существенно ниже возможных затрат при реализации инвестиционной программы:  ведь предприятие повышает эффективность действующего производства.  Основной риск – риск управления. Учетные, информационные, контрольные и отчетные системы фирмы могут оказаться не готовыми реализовывать свои функции в процессе реформирования. Поэтому особое значение приобретает уровень квалификации управленческих кадров.

Руководителю  компании можно порекомендовать провести детальный анализ вероятности сопротивления персонала изменениям. Подобное сопротивление присутствует при реализации любых проектов,  однако особенно часто оно возникает при изменении систем управления. Разъяснение персоналу целей и задач проводимых изменений вовлечет менеджеров предприятия в процесс реформирования, разовьет у них чувство причастности и дополнительной ответственности за происходящее.

Способ третий. Прозрачность и открытость предприятия. В сегодняшнем российском бизнесе существует расхождение между внешней оценкой стоимости компании  (со стороны потенциальных инвесторов и кредиторов) и тем, как ее оценивают менеджеры и собственники. Эта разница обусловлена тем, что субъекты внешней среды обладают, как правило, меньшей информацией о компании по сравнению с менеджментом и собственниками.  Поэтому проведение мероприятий,  повышающих прозрачность и открытость бизнеса, способно увеличить стоимость компании.

Этот  способ,  так же,  как и действия по реструктуризации² фирмы и реинжинирингу бизнес-процессов, не требует столь существенных затрат, как реализация инвестиционных проектов,  но может быстро увеличить стоимость компании.

Правильно налаженное управление стоимостью означает,  что все устремления компании,  аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели:  помочь компании максимизировать свою стоимость,  строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.  Управление стоимостью принципиально отличается от систем планирования, принятых в 60-80-е годы. Оно перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации.

При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы,  такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех,  кто принимает решения на разных уровнях организации,  верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость,  поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели,  установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения,  а также (и это,  вероятно,  самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством.

Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

Управление  стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы.  Например,  у производственного менеджера это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели,  так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач,  стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования. 

Обязательными элементами регулярной системы управления стоимостью являются: 

•  инструменты  управления стоимостью; 

•  менеджмент, достаточно подготовленный для того, чтобы квалифицированно использовать эти инструменты в повседневном режиме; 

•  система  вознаграждения,  которая мотивирует менеджмент использовать инструменты управления стоимостью наиболее эффективным образом;  

•  регулярные процессы управления,  которые помогают,  а не препятствуют деятельности по созданию стоимости; 

•  эффективный  собственник, который поощряет менеджмент и помогает ему в создании стоимости. 

Управление  стоимостью вернее всего понимать как союз стоимостного мышления и управленческих инструментов (процессов и систем), необходимых для перевода этого мышления на язык конкретных действий.

Одной из этих составляющих недостаточно для успеха. Только в совокупности они могут принести заметный и устойчивый положительный результат. 

Наличие стоимостного мышления означает, что менеджеры высшего звена по взаимному согласию видят свою главную финансовую задачу в максимизации стоимости и руководствуются четкими правилами, определяющими, в каких случаях другие задачи – например, обеспечение занятости или защита окружающей среды – перевешивают главную; более того,  у них есть твердое,  основанное на научном анализе понимание того, какие параметры деятельности влияют на стоимость компании. 

Например, менеджеры обязаны знать, приведет ли ускорение роста

доходов или  повышение нормы прибыли к  созданию новой стоимости, и должны обеспечить все необходимое,  чтобы в рамках используемой стратегии ресурсы и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей.  Аналитические инструменты управления стоимостью,  такие как стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализ факторов стоимости, в достаточной мере вооружают компании для принятия решений,  способствующих созданию новой стоимости. 

Управленческие процессы и системы – к которым относятся планирование,  выработка целевых нормативов,  оценка результатов и системы материального поощрения,  необходимые любой компании для ведения бизнеса, – побуждают менеджеров и других работников добиваться максимизации стоимости своей организации. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией внутри организации при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах. 

Весь процесс подготовки к управлению стоимостью предприятия, как правило, осуществляется в четыре этапа.

Первый этап. Анализ ситуации  (диагностика предприятия)  и оценка текущей стоимости компании (бизнеса). 

На данном этапе:

•  проводится диагностика реального положения предприятия с учетом всех направлений и систем: маркетинга, сбыта, производства, управления и т.д.; 

•  определяется стоимость бизнеса на текущий  момент. 

                                               

 

С одной стороны, это этап диагностики, с другой — определение базового уровня, в сравнении с которым впоследствии можно будет оценить эффективность предпринятых действий. 

Основная  цель оценки заключается в определении стоимости активов фирмы (бизнеса), что необходимо заказчику для принятия управленческих решений. В проведении оценочных работ заинтересованы не только непосредственно менеджмент предприятия, но также и различные государственные и коммерческие организации,  а также физические лица.

Стороны, заинтересованные в оценке бизнеса    определяют ее цели. Они зависят от экономических интересов субъектов оценки. Оценку стоимости отдельных видов активов организации осуществляют в случаях:

•  продажи  части капитальных активов;

•  страхования  недвижимости и определения стоимости страхуемого имущества;

•  получения  банковского кредита под залог  имущества;

•  сдачи  капитальных активов в аренду;

•  оформления части имущества в качестве вклада в уставный капитал; 

Второй этап. Корректировка стратегии развития компании в направлении увеличения стоимости. На данном этапе:

•  формируется  система ключевых факторов стоимости; 

•  проводится ее тестирование; 

•  определяются целевые качественные и количественные значения ключевых факторов стоимости; 

•  проводится согласование стратегии предприятия с целевыми значениями ключевых факторов стоимости; 

•  выбирается оптимальная из возможных альтернативных стратегий развития предприятия. 

Критерий  выбора — максимальный уровень будущей  стоимости.

После этого  рассматриваются пути, с помощью которых можно достигнуть названных показателей. В стратегии указываются целевые значения факторов стоимости более высокого уровня  (например,  уровня прибыли, который может быть достигнут при целевом уровне стоимости сырья для основной продукции).  Далее сравниваются различные варианты стратегии предприятия (например, стратегия, нацеленная на развитие собственной сбытовой сети, и стратегия работы с посредниками). Оптимальной считается та,  которая обеспечит больший рост стоимости предприятия.

 «Подводный  камень» этого этапа – последовательность выполнения работ.  Если недостаточно грамотно и профессионально выполнены первые работы, неизбежны ошибки на следующих и будут получены результаты, которые направят компанию по ложному пути.

Третий этап. Разработка плана мероприятий (бизнес-плана) в соответствии с выбранной стратегией. На данном этапе:

•  разрабатывается  план изменений в организационно-функциональной структуре для установления зон ответственности подразделений компании; 

•  разрабатывается  план производства, маркетинга, сбыта, ориентированный на достижение целевых показателей факторов стоимости, определенных на этапе формирования (корректировки) стратегии; 

•  определяются значения факторов стоимости более низкого уровня,  изменение которых влияет на факторы стоимости высших уровней; 

•  готовится  план инвестиционных программ; 

•  разрабатываются  мероприятия по управлению рисками. 

Таким образом, составляется бизнес-план, охватывающий все аспекты деятельности предприятия. Сроки разработки, как правило,  1–1,5 месяца. Можно сказать,  что этот этап наиболее понятен большинству российских фирм. Ведь он связан с планированием, которое в той или иной степени осуществляется в любой компании.

Сложность этого этапа состоит в необходимости создать систему критериев,  которые позволят руководителю оперативно оценить эффективность тех или иных мероприятий. 

Если  критерии оценки эффективности деятельности компаний устанавливаются на основе общепринятых финансовых показателей,  то оценивать эффективность изменений в некоторых других областях (управление, маркетинг) все же лучше с учетом их специфических особенностей.

Четвертый этап. Реализация плана мероприятий (внедрение системы управления стоимостью).

Данный  этап — один из самых важных и продолжительных. Его основные действия:

•  факторы  стоимости распределяются по структурам компании и исполнителям как объекты контроля и ответственности; 

•  менеджеры  компании разрабатывают методы управления факторами стоимости; 

•  ведется  мониторинг исполнения плана и аналитическая работа; выявляются количественные и качественные отклонения достигнутых значений соответствующих показателей от целевого уровня, осуществляются действия по устранению отклонений; при необходимости изменяются цели и корректируются планы. 

Минусы  этого этапа, это в первую очередь сопротивление изменениям,  оказываемое сотрудниками на различных уровнях компании. Нарушение плановых сроков –  обычная проблема.  Чтобы ее решить,  применяется корректировка бизнес-планов по срокам и необходимым материальным ресурсам.  Возможно также изменение последовательности действий. Чтобы четвертый этап прошел успешно,  топ-менеджеры компании должны сосредоточить внимание на мотивации персонала, на разъяснении необходимости и значимости изменений. Это требуется для того,  чтобы изменения не насаждались исключительно «сверху» (большинство подобных проектов провалились), а поддерживались персоналом «снизу».