Применение основополагающих теорий и методов управления финансами на уровне предприятия

Для реализации всех вышеупомянутых задач,  руководитель может создать самостоятельное подразделение, придав ему следующие функции: анализ существующей ситуации;  разработка стратегии;  бизнес-

планирование;  контроль за изменениями внешней среды бизнеса,  исполнением и корректировкой бизнес-плана. 

Другой  вариант – привлечение консультанта, обладающего соответствующим опытом для помощи на наиболее сложных этапах. Разработка и внедрение полной и многоуровневой системы управления стоимостью – достаточно длительный процесс, занимающий не менее 1–2 лет. Возможно внедрение этой системы по частям. При этом участие консультанта позволяет оптимизировать сроки проведения работ и ускорить получение результата.

 

 

 

 

 

 

 

2 глава Анализ основных факторов увеличения стоимости компании

«Красный Октябрь»

Открытое акционерное общество Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» один из крупнейших производителей сладкой продукции в Российской Федерации. Общество представляет из себя специализированный кондитерский холдинг ,в который помимо непосредственно  московской фабрики входят еще семь кондитерских фабрик консолидированных  путем приобретения в 1995- 1998 гг. контрольных  пакетов их акций (исключение- построенная  головным предприятием «с нуля» фабрика  в Коломне).Остальные фабрики, входящие в так называемую группу предприятий  «Красный Октябрь», находятся в Рязани, Тамбове, Туле, Йошкар- Оле, Пензе и Санкт –Петербурге( но хронологии присоединения ). Ассортимент продукции всех предприятий ,входящих в группу ,насчитывает порядка 800 видов изделий, относящихся к сахаристой (карамель, конфеты, шоколад, драже, ирис)мучнистой (вафли, печенье, крекер, пряники) группам кондитерских изделий.

1998 год был для «Красного Октября», наверное, самым тяжелых с начала  рыночных преобразований в России. Финансовый кризис, разразившийся  в стране в августе 1998 г., многие  фирмы отбросил на много лет  назад, а некоторые поставил на грань банкротства. Лишь немногие компании вышли из тяжелой финансовой ситуации без потерь.

Не обошлось без потерь и у  «Красного Октября» :в 1998 г. Снижены  объемы производства и продаж по некоторым  предприятиям группы и главное ,ухудшилось финансовое состояние предприятий в результате обесценения накопленных за несколько лет собственных оборотных средств. В тоже время Общество сумело в кратчайшие сроки мобилизовать резервы, благодаря чему не были нарушены многолетние связи с поставщиками ресурсов и с покупателями. Это позволило «Красному Октябрю» уже в октябре 1998г. Стабилизировать объем производства на « обычном, докризисном» уровне, а в ноябре- декабре добиться рекордных объемов производства и продаж за все годы существования фирмы.

В 1998г. В целом по группе предприятий  « Красный Октябрь» достигнут  рост объема производства и продаж, что произошло как за счет прироста объемов на рядке входивших в руину предприятий, так и за счет присоединения к группе двух новых дочерних фабрик (в Пензе и Санкт- Петербурге).

Заслугой Общества можно считать  то, что в неблагоприятных экономических условиях менеджмент сумел изыскать финансовые источники для решения задачи по завершению формирования группы предприятий «Красный Октябрь», а так же для финансирования мероприятий по техническому перевооружению. Ряд примеров за 1998 г.:

-завершено техническое и технологическое  перевооружение шоколадного производства; не только приостановлено ,но  полным ходом продолжается реконструкция  конфетою производства;

-продолжается интенсивное развитие региональной оптовой сбытовой сети; в основном завершено формирование розничной сети реализации (в регионах нахождения предприятий группы).

Если оценивать работу группы предприятий  «Красный Октябрь» в целом ,то суммарный  объем производства и продаж возрос в 1998 г. На 10% в натуральном выражении  и на 46% в стоимостном (конечно, в  немалом степени за счет ценового «скачка» в августе – сентябре 1998 г.).

Стратегическим направлением развития Общества является расширение собственной  оптово-розничной сети продвижения  продукции до покупателя. В 1998 г. число собственных региональных оптовых звеньев, магазинов существенно расширилось.

В 1998 г. через собственную сбытовую сеть реализовано более 25% от всею объема продаж.

Сбытовая  сеть «Красного Октября» состоит  из следующих звеньев: региональные склады, находящиеся на балансе Общества;

-есть  подчиненных дистрибьюторов, учрежденных  «Красным Октябрем»;

-оптово-розничные  магазины в городах, где расположены  предприятия труппы.

До августа 1998 г. финансовое состояние Общества было устойчивым, с хорошим «запасом»  финансовой устойчивости и ликвидности. После кризиса финансовое состояние  несколько ухудшилось. Это было обусловлено  следующими тремя факторами:

-резкое  сужение потребительского рынка;

-более  чем троекратное удорожание валютной  кредиторской задолженности( за импортные сырье, упаковку и оборудование ,а так же по банковским ссудам в СКВ);

-трех-четырехкратное (в оценке по реальной покупательной  способности) «усыхание» дебиторской  задолженности за отгруженную  покупателям продукцию.

Все факторы  привели к уменьшению реальной величины собственного оборотного капитала. Для  обеспечения нормального объема производства и продаж Общество в 1998 и 1999 гг. было вынуждено увеличить долю заемных средств в составе капитала. Параллельно были предприняты другие возможные меры, направленные на улучшение финансового положения в условиях неблагоприятных изменений экономической среды. Среди них:

-переход  на отгрузку продукции только  после предварительной ее оплаты;

-увеличение  отпускных цен на продукцию;

- осуществление комплекса (технологических мероприятий, направленных на снижение потребления в производстве дорогостоящего сырья за счет замены на отечественное; изменение структуры ассортимента за счет увеличения доли более дешевых видов продукции (карамель, дешевые конфеты, сладкие и кондитерские плитки);

- строгая  экономия по бюджетам всех  уровней, многих запланированных  расходов( в том числе от повышения  заработной платы персоналу в  сентябре отчетного года).

Восстановление  уровня покупательского спроса произошло  в ноябре и декабре 1998 г.,что обусловило рекордный за всю историю «Красного Октября» объем производства и продаж за эти два месяца- суммарного около 15 тыс.т (28% годового объема). Это позволило Обществу продолжить практически все намеренные на 1998 г. программы по техническому обслуживанию.

Первый  квартал 1999 г. по объему производства и  продаж. К сожалению ,того же нельзя сказать о рентабельности, поскольку  в условиях падения реальных доходов  населения повышение цен на готовую  продукцию адекватно росту себестоимости  просто невозможно. Это объясняется высотой эластичностью спроса на кондитерскую продукцию( т.е зависимостью уровня продаж от уровня цен).

Политика  Общества в области цен и скидок была направлена на ускорение продаж. В частности:

А) для  ускорения оборачиваемости денежных средств предоставлялась скидка за 100%-ную предварительную оплату продукции (размер скидки в течении года составлял 6%)

Б) предоставлялись  скидки покупателям ,выполняющим условия  договора купли- продажи в части  выполнения плановых объемов и ритмичности  выборки продукции (5%).

Средний размер скидок, предоставленных  покупателям по всем основаниям ,возрос в отчетном году до 9,1% к базовым ценам на продукцию(1997г – 8,6%)

Ценовая конкуренция в 4 квартале 1998г. была очень  жесткой(не снизилась она и в 1999г) даже в условиях резкого снижения поступления в Россию кондитерских изделий импортного производства.

Несмотря  на финансовые трудности, в 1998 г. Обществом  осуществлены крупные суммы инвестиций в форме капитальных вложений: объем профинансированных вложений составил 182,1 млн.руб. (рост на 32% к 1997 г.).

В 1998 г. в  Обществе разработано и внедрено в производство 80 видов новой  продукции. Всею в течение года выпущено 7,5 тыс. новых видов продукции. Разработка и внедрение новых видов продукции  осуществлялись с минимальными финансовыми  затратами силами технологических  служб Общества. Столь быстрое  обновление ассортиментной палитры (расширение ассортимента на 20%) проводилось в  рамках выполнения маркетинговых программ Общества, а так же под влиянием необходимости расширения числа  рыночных ниш в условиях сокращающеюся  кондитерскою рынка.

Новые изделия, разработанные и внедренные в  производство в 1998г.,завоевавшие наиболее высокий спрос покупателей- это  шоколад «Кузя-друг Аленки», «Петр  Великий» и белый пористый шоколад  «Садко», карамель «Садко», «Чудо- клюковка», «Снегири» и «Антракт», вафли «Гули-Гули», конфеты «Сударики», «Слоник», мармелад «Фрукты-ягодки» и многие другие.

В 1998г. увеличено  потребление в производстве таких  нетрадицион-ных ,чисто российских видов сырья, как рожь молодая жаренная, вафельная крошка, а так же фруктовые полуфабрикаты на основе рябины и клюквы.

Рекламная компания 1998г. осуществлялась в условиях ограничений российского налогового законодательства, разрешающего включать в себестоимость рекламные расходы  в сумме не более 0,5% от объема реализации. В условиях этих ограничений реклама преимущественно была направлена на поддержание сложившегося имиджа Общества и осуществлялась через следующие каналы: печатная реклама, городская реклама, радио и телевидение; участие в конкурсах, выставках и ярмарках; рекламные акции.

Так, Общество в течении 1998г. принимало участие  во многих российских и международных  выставках, ярмарках и иных форумах, самыми престижными из которых были:

-всероссийская  программа-конкурс «сто лучших  товаров Росси», июнь(диплом лауреата  за шоколад в ассортименте  и диплом финалиста за конфеты,  карамель и мармелад в ассортименте;

-международная  ярмарка «Продторг- 98», Нижний Новгород, март- апрель(1 золотая,9 серебряных и 3 бронзовых медалей за отдельные виды карамели, конфет, шоколада и ириса);

-международная  весенняя ярмарка, Пловдив, Болгария, май(7 золотых медалей за шоколад);

и многие другие награды;

Среди наиболее часто награждаемых такие изделия  Общества, как: шоколад «Слава», «Конек-Горбунок», «Президентский», «Петр Великий», и  «Садко»; конфеты «Золотое суфле» и  «Красная Шапочка»; карамель «Раковые шейки», «Снегири», «Ванька-Встанька», ирис «Крепыш».

Весной 1998г. был начат московский детский  фестиваль-конкурс «Сладкая сказка-98». 150 тыс. московских ребятишек в течении  нескольких месяцев придумывали  новые оригинальные названия, рецепты  и этикетки кондитерских изделий  для продукции «Красного Октября». Конкурсная комиссия осуществляла отбор  наиболее оригинальных из них. Фестиваль-конкурс завершился в июне грандиозным концертом на Васильевском спуске, на котором, по результатам объективной оценки, конкурсной комиссией были объявлены победители конкурса. С каждым из юных победителей(в лице родителей) Общество был заключен договор на возмездную передачу прав на использование созданных в ходе конкурса объектов интеллектуальной собственности –названий и рисунков. Уже до конце 1998г. Общество приступило к выпуску изделий созданных с участием детской фантазии. Среди этих изделий наиболее популярен шоколад «Кузя-друг Аленки».

В 1998г.детский  фестиваль-конкурс продолжит свое шествие в виде «Сладкой сказки-99».

В июле 1998г. были спущены на воду Москвы-реки и  начали регулярное плавание 3 струга, точные копии стругов времен Петра I, носящие названия популярных кондитерских изделий-«Мишка-косолапый», «Садко» и «Конек-Горбунок», призванные привлечь внимание москвичей к Обществу и его продукции.

Общество  в 1998г. продолжало осуществлять программу  спонсорской и благотворительной  помощи. Общий размер перечислений денежных средств по этим программам возрос и составил 1 млн.232 тыс.руб. или 1%от чистой прибыли (1997г.-0,8 млн.руб, или 0,6%).

Основными направлениями систематически спонсорских  и благотворительных перечислений стали:

-содержание  детского дома семейного типа  «Эдельвейс» Дмитровский район Моск.обл. (-28% от общей суммы);

-помощь  восстановление храма Святого  Николы на Берсеневке-22% от общей  суммы;

-отчисления  в Российский фонд мира -8% от  общей суммы;

-финансовая  помощь боевому кораблю «БДК-150»  Черноморского флота ок.8% от общей  суммы;

-отчисления  в фонд в воссоздания Храма  Христа Спасителя-ок.8%от общей  суммы.

В целях  обеспечения максимальной отдачи от работников ,сохраняя их здоровья, закрепления  квалифицированных кадров Общество продолжало проводить социально  ориентированную политику в работе с персоналом .Это заключалось  в финансировании след. затрат:

-прямые  и косвенные(содержание столовой) дотации на питание на питание  персонала: содержание объектов  здравоохранения; содержание детских  учреждений; отчисления в негосударственный пансионный фонд; дотации на путевки в период отпусков ;улучшение жилищных условий работников; выплата пенсионерам Общества дополнительной пенсии от фирмы (в дополнение к государственной).

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

               В курсовом проекте сказано, что вложение средств в компанию окажется максимально выгодным лишь в том случае, если менеджеры будут объективно оценивать стоимость вверенного им бизнеса и делать все, чтобы она непрерывно росла.

Суть  концепции «Управления стоимостью компаний» в том, что все решения  менеджмента компании должны оцениваться  с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В первую очередь  это делается в угоду инвесторам. Кроме того, собственникам компании полезно знать, сколько стоит  их бизнес, чтобы понять, продолжать ли им заниматься.

В 1990-х  этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад новую  философию управления стали использовать и крупные российские компании, которые  хотели соответствовать требованиям  западного инвестора.