Принципы антикризисного управления персоналом

Содержание.

Введение

1.Типология кризисов  в организации…………………………………………..5

2. Антикризисная кадровая политика………………………………….……….9

2.1Формирование  антикризисной команды……………………………………10

2.2 Сохранение  кадрового потенциала…………………………………………11

2.3  Реструктуризация  кадрового потенциала…………………………………12

2.4 Методы управления  сопротивлением при конфликтах…………………...14

3.Принципы антикризисного  управления персоналом………………………..15

Заключение………………………………………………………………………18

Приложение. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Кризис в развитии организации — объективное явление, отражающее циклический характер развития. Речь идет о влиянии таких факторов, как внешние экономические условия, в которых функционирует организация  необходимость модернизации технологии, изменение структуры производства, колебания рыночной конъюнктуры  и т.д. Однако вероятность наступления  кризиса иногда определяется и ошибками в стратегии управления, неудачами  в конкурентной борьбе и другими  субъективными факторами. 
Кризис в развитии организации следует распознавать своевременно, прогнозировать возможность его наступления, предупреждать его. 
Антикризисное управление заключается в предотвращении его негативного воздействия, в обеспечении выживаемости организации и в выведении ее из кризисного состояния с минимальными потерями. 
Основу концепции кадровой политики в условиях кризисной фазы развития организации составляет обеспечение выживаемости организации в результате более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов. 
Иначе говоря, задача состоит главным образом в адаптации персонала не к изменениям внешних факторов путем «латания дыр», а к скорости этих изменений, в опережении их.Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к управлению персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления персоналом, высокая ответственность кадровых служб. Однако рыночная экономика по сравнению с административно-командной экономикой предоставляет и более широкий спектр возможностей для выхода из кризисного состояния.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает  перед любой компанией новые  возможности: построить более эффективную  систему управления персоналом, подобрать  более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты  на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Новые задачи на новом этапе требуют новых  знаний, умений и навыков, поэтому  нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных  кризисов меняется кадровый состав компании.

Одни сотрудники уходят, другие – приходят, кто-то готов  учиться новому, чтобы быть эффективным  в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще. 
 
Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. 
К ним можно отнести следующие:

• проблемы с  достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью); 
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения; 
• страдает качество работы; 
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания; 
• компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя; 
• начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей.  
 
Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации: 
 
• задач существования организации; 
• технологии работы; 
• управленческих процессов и структур; 
• организационной культуры; 
• персонала компании.  

Главной целью  работы является рассмотрение управления персоналом в условиях кризиса на предприятии. Что делать в такой  ситуации руководителю компании? Как  сделать так, чтобы сохранить  бизнес и ключевых сотрудников? Какие  решения необходимо принять, чтобы  после кризиса компания была "на ходу" и готова к новым трудовым подвигам? 
 
 

1.Типология  кризисов в организации.

Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой  организации – событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса . 
Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации (табл.1). 
 
Таблица 1. /Типология ситуаций кризиса в организации/ 
 
 
 
Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице. 
 
Ситуация 1 
 
Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. 
Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной. 
 
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. 
 
Ситуация 2 
Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально. 
 
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. 
 
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним). 
 
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду. 
 

Ситуация 3 
 
Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. 
 
Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников  подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться  только в том случае, если он сам  способен работать по-новому.

Для руководителя подобная ситуация может стать очень  благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного  обучения. 
 
Ситуация 4 
 
Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием. 
 
Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации? 
Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. 
Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами. 

 
Какова бы ни была природа кризиса  в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет  организация, каким потенциалом  в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Антикризисная кадровая политика. 
 
Антикризисная кадровая политика включает в себя деятельность по долгосрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальности его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации. 
 
Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками. 
Важной чертой антикризисной политики является её комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, психологические, административные и нравственные). 
Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

 
Сущностной чертой антикризисной  кадровой политики управления является её рациональность и превентивность, носящие опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

 
Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие 
черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации . 
 
 

2.1Формирование антикризисной команды.

Антикризисная команда это руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанные с оздоровлением и  развитием предприятия, профессионально  подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей, готовые  к сотрудничеству и взаимодействию.

Менеджеры в  этой команде должны уметь: легко  адаптироваться к любым изменениям; если понадобиться, возглавить любые  структурные подразделения; мобилизовать сотрудников на выполнение новых  задач антикризисного управления; снимать  психологическое напряжение в коллективе. В такую команду не следует  включать людей, которые не идентифицируют себя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия; надеются, что легко  найдут другую работу.

Руководитель  такой команды должен суметь найти  подходящих членов, согласовать их личные интересы с целями организации, провести их подготовку для решения  конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхождения в профессиональной оценки проблем и способов их решения  и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.

Для фирм все  более важной становится моральная, и даже идейная мотивация. Воспитание хорошего сотрудника основывается на четырех основных понятиях – это честь, мужество, солидарность и готовность к самопожертвованию во имя своих идеалов.

Для сотрудников  компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в обучении выучка и система организации. Прошедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне. 
 
 
 
 

2.2 Сохранение кадрового потенциала.

Кадровый потенциал  характеризует ценность человеческого  капитала (ресурсов) предприятия, т.е. самых  главных составляющих. Существуют два  основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:

- модели активов  или затратный подход (учет затрат  на человеческий капитал, долгосрочные  вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации  и списание потерь);

- модели полезности (оценка эффекта (полезности) кадровых  инвестиций и оценка экономических  последствий изменений в поведении  людей после проведения мероприятий  (рост производительности труда, качество продаж и т. д.). Индикаторами кадрового потенциала могут служить такие показатели, как численность персонала его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям и т.д. Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и другое.  

В любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового персонала:

· Первоклассные  специалисты (имеют изобретения, знающие  уникальные технологии и секреты  производства, получившие награды различного достоинства);

·  Высококвалифицированные работники, которые вносят основной вклад в результаты работы предприятия;

·  Разработчики идей с высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

·  Управленческая элита;

· Лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятие в органах власти, СМИ и так далее, они оказывают существенное влияние на ход экономической деятельности предприятия;

·        Конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные ситуации и ухудшающие морально-психологический климат на предприятии;

·        Так называемый кадровый «балласт» (люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до необходимого уровня).

2.3  Реструктуризация кадрового потенциала

Необходимо сразу  определить важные показатели кадрового  потенциала: численность высвобождаемых работников и их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями  рынка труда, численность требующих  переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность  и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся  производств.