Принципы антикризисного управления персоналом

6. Самое опасное в ситуации кризиса — потерять своих лучших сотрудников. Это наиболее частая ошибка компаний, живущих лишь сегодняшним днем. С другой стороны, для некоторых компаний сложившаяся экономическая обстановка дает шанс привлечь лучших сотрудников.

Константин  КОЛУПАЕВ, директор по персоналу компании AGC Flat Glass Russia:

1. Затраты на персонал оптимизированы, запланирована аттестация сотрудников компании.

2. В компании проведена работа по оптимизации затрат на персонал: сокращены количество командировок, расходы на обучение, служебный транспорт, некоторые социальные выплаты (уменьшение дотаций на питание), скорректированы программы ДМС.

3. В рамках кризиса эффективна стратегия принятия компромиссного решения, когда необходимо уделять внимание интересам, а не позициям, выяснять причины противоречия, находить общие интересы и признавать права на существование интересов оппонента, при этом не забывать учитывать свои интересы в решении конфликтных ситуаций.

4. В компании используются различные методы материальной и нематериальной мотивации персонала. Все проекты, связанные с мотивацией персонала, сокращены, но реализуются. Так, например, действуют программы кадрового резерва, ДМС, пенсионного страхования и др.

5. Запланирована аттестация сотрудников компании, информирование сотрудников компании о ситуации на рынке, в оперативном режиме определяются KPI (Key Performance Indicators) деятельности ключевых сотрудников с учетом расширения задач в рамках бизнеса.

6. Первая ошибка — сокращение расходов на мотивацию персонала. Вторая — компании не рассматривают кризис как возможность реализации креативного подхода к ведению бизнеса, изобретению новых технологий и т.д.

Екатерина НЕПОМНЯЩАЯ, HR-директор фармацевтической компании «АстраЗенека»:

1. Возможно, фармацевтический бизнес является одной из немногих областей, на которые кризис влияет меньше всего. Сейчас государство уделяет большое внимание укреплению и усовершенствованию системы здравоохранения в России, и, соответственно, серьезные инвестиции делаются в область обеспечения людей лекарственными средствами. В кризисное время человек может сэкономить и не купить, скажем, машину или квартиру, но лекарства всегда необходимы. В настоящее время компания «АстраЗенека» переживает период бурного роста и развития, у нас открыто много новых вакансий.

2. Нет, сокращений, связанных с кризисом, не было. Так же, как не было уменьшений каких-либо выплат сотрудникам. Для нас очень важно, чтобы люди чувствовали себя финансово защищенными и были уверены в завтрашнем дне.

3. Прежде всего — наши этические принципы, а также максимальная ясность и прозрачность в коммуникациях.

4. В периоды перемен, какой бы характер они ни носили, — реструктуризация, финансовый кризис, смена руководства. Основным принципом работы с людьми должна быть прозрачность процессов и планов. Как никогда важна открытая двусторонняя коммуникация между руководством компании и ее сотрудниками. Так, например, в начале января 2009 года мы предоставили сотрудникам всех уровней информацию о том, как «Астра-Зенека» в России будет развиваться в ближайшие годы, как мы планируем вести бизнес и какие ресурсы использовать. Такая коммуникация была сделана как для менеджеров всех уровней, так и для офисных сотрудников. Мы использовали разные каналы коммуникаций: встречи руководства с менеджерами подразделений и групп, общение менеджеров со своими командами, презентации руководства для всех сотрудников компании, возможность для сотрудников задать интересующие их вопросы лично руководителю компании.

Каждому человеку, помимо целей компании, важно понимать, как те или иные изменения повлияют на него самого и на его ежедневную работу. Мы стремимся сделать так, чтобы каждый из наших сотрудников  ясно видел, какие перспективы ожидают  и компанию в целом, и его лично.

5. Мы продолжаем работать теми же методами, что и в обычной жизни, но, конечно, особое внимание уделяется коммуникациям на различных уровнях, как горизонтальным, так и вертикальным. Внутренний PR, оценка и развитие персонала важны и необходимы в любых условиях работы компании. Сейчас много внимания уделяется также укреплению и развитию системы оценки и развития персонала, поскольку в период роста компании у сотрудников появляются реальные возможности продвижения по карьерной лестнице или качественного профессионального развития, связанного с расширением функциональных обязанностей. Мы также существенно улучшили вводный курс для новых сотрудников.

6. Сложно обобщить типичные ошибки, так как многое зависит от особенностей конкретного бизнеса. Но, возможно, одной из часто встречающихся ошибок является замалчивание и непредоставление информации сотрудникам. Это приводит, как правило, к демотивации людей, что, конечно, отражается на эффективности работы, а в конечном счете негативно сказывается на уровне доверия по отношению к компании.

Рустам  КАЛЬКО, генеральный директор компании «Профессиональные и торговые автоматы»:

1. Работа с существующим персоналом кардинальных изменений не претерпела. Мы немало сил потратили на поиск и привлечение в компанию высококлассных специалистов, в создание коллектива и считаем его сохранение важной задачей. Наиболее существенные изменения коснулись планов привлечения новых сотрудников. Пересмотрели список ранее открытых вакансий, приостановили набор по тем вакансиям, которые не являлись остро необходимыми, а больше были ориентированы на будущие проекты.

2. Пока этого не делалось. Но я не исключаю, что некоторые сокращения могут произойти как в отношении персонала, так и в отношении социальных выплат; например, возможно, мы сократим объем компенсации за мобильную связь. Неизменным приоритетом остается развитие компании — даже при сохранении вектора изменений, происходящих в экономике. Поэтому, даже если экономическая ситуация в компании позволяет ничего не менять прямо сейчас, необходимо позаботиться о том, чтобы острой необходимости не возникло и в будущем. Соответственно, уже в настоящий момент мы предпочитаем провести некоторую «ревизию», оптимизировать расходы, проанализировать эффективность работы персонала.

3. На мой взгляд, принципы не должны меняться от возникновения каких-либо условий. Конфликтные ситуации разрешаются на основе анализа позиций каждой из конфликтующих сторон и здравого смысла. Неизменность принципов особенно важна в кризис, когда все вокруг меняется и люди легко могут быть дезориентированы. Уверенность и адекватность руководителей, сохранение системности управления возвращает людям способность эффективно работать.

4. Мы используем и те и другие формы мотивации, причем независимо от кризиса. Сотрудник получает бонус или на него может быть наложен штраф, если он того заслуживает. Аналогичная ситуация и с нематериальной мотивацией, можно объявить благодарность или сделать выговор в зависимости от ситуации.

5. Думаю, самым эффективным в данном случае может быть более четкое определение должностных обязанностей сотрудников и контроль их выполнения. Налаживание системы внутреннего PR также может принести свои результаты. В кризис резко возрастает поток обрушивающейся на человека негативной информации, кроме того, такая информация разносится «сарафанным радио» гораздо шире и быстрее, чем позитив. Продуманный внутренний PR способен перевести диалог управленцев и специалистов с уровня призывов «затянуть пояса» в совершенно иную плоскость. Даже в небольшой компании коллективу можно и нужно объяснять, как усилия и результаты каждого усиливают или ослабляют компанию, чего достигли лучшие сотрудники, почему непопулярные меры не только необходимы, но и полезны с точки зрения устойчивости компании и уверенности в завтрашнем дне.

6. Первая типичная ошибка — это недальновидное, поспешное сокращение персонала. Очень часто такая антикризисная «программа» маскирует ошибки менеджмента: необоснованное раздувание штатов в докризисное время, отсутствие действительно продуманных и реальных проектов по развитию бизнеса (имеются в виду проекты, в которых нет «бантиков», а есть четкая последовательность шагов, приводящих к конкретным результатам), неумение быстро скорректировать такие проекты в условиях кризиса. Во всем необходим трезвый ум и спокойное принятие решений.

Елена АРЕФЬЕВА, директор по персоналу DPD в России:

1. Обладая широкой филиальной сетью на территории России, мы всегда уделяли большое внимание внутренним коммуникациям. В период кризиса они становятся особенно важными. Во избежание слухов и сплетен сотрудники должны знать о том, что происходит в компании, какие конкретные планы у руководства. Мы стремимся к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно в период перемен, они должны четко понимать, что происходит в компании, как компания собирается реагировать на происходящие изменения внешней среды и рынков, какова стратегия компании в данный момент, что конкретно требуется от сотрудников для поддержания этой стратегии и т.д. С этой целью генеральный директор DPD в России ежемесячно обращается к сотрудникам с письмом, в котором рассказывает о результатах деятельности компании за период, о мерах, предпринимаемых руководством, для стабилизации экономической ситуации в компании.

2. Нам удалось избежать крайних мер: сокращения персонала и уменьшения выплат. При этом в октябре 2008 года согласно нашим планам были значительно повышены оклады всех сотрудников компании. Сохранены также существующий социальный пакет (ДМС), страхование жизни и страхование от несчастного случая, корпоративная мобильная связь, компенсация ГСМ или транспортных расходов для тех категорий сотрудников, которым эти компенсации положены согласно внутренней политике компании.

3. К счастью, таких ситуаций у нас не возникает.

4. Хотелось бы привести в пример прежде всего нематериальные мотивационные методы. В январе этого года мы провели в Москве крупную региональную конференцию для наших сотрудников, в которой приняли участие все директора филиалов, региональные руководители отделов продаж, обслуживания клиентов, IT и бухгалтерий. После конференции все участники были приглашены на корпоративное празднование Нового года, на котором присутствовали сотрудники всех подразделений Москвы и все гости из регионов.

5. Как я уже сказала, ведущую роль мы отводим внутренним коммуникациям.

6. Я думаю, что одной из типичных ошибок является замалчивание проблем и недостаточное информирование персонала. Кроме того, многие компании начинают сокращать персонал, не задумываясь о том, что, во-первых, экономический эффект от сокращения наступает только через четыре месяца, а, во-вторых, кризис не вечен и, потеряв лояльность и преданность своих сотрудников, компании будет непросто восстановить свой имидж надежного и стабильного работодателя на рынке труда.