Принципы антикризисного управления персоналом

Затраты на реконструкцию  кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение  квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или  переподготовка для трудоустройства, социальная защита).

Реструктуризация  персонала всегда связана с текучестью кадров. Как текучесть влияет на организацию?

Низкий уровень  текучести может означать: сотрудникам  явно переплачивают, предъявлены заниженные требования. Все это может привести к застою новых идей и подходов в организации.

Большую текучесть  могут позволить себе компании, которые  не связаны с интеллектуальными  услугами (розничный магазин). Их последствия  в данном случае менее ощутимы, так  как розничные продажи происходят по определенной схеме и отношения  с конечным потребителем не устанавливаются  на конкретном сотруднике.

Необходимо добиться такого положения дел, при котором  уход сотрудника из организации не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяемость будет приемлемой и компания не получит сильный  финансовый удар. «В России в производственной сфере нормальной считается текучесть  около 10%.

В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового  найма, уровень текучести может  быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть 80% считается нормальной.

В крупных городах  средние нормы текучести по всем отраслям колеблются от 10 до 20%. В небольшом  провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность  выбора работы меньше. Есть промежуток времени, в течение которого человек  полностью раскрывает свой потенциал  в конкретной должности. Это обычно 1,5 – 2 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, с ним лучше расстаться.

В производственных подразделениях этот период может длиться 5-7 лет. Здесь уровень текучести  ниже – 5-10%.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный  размер текучести (смены) персонала. Стоит  разделить уход сотрудников на:

- активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию;

- пассивный – связанный с желанием работодателей.

В идеале текучесть  должна быть только пассивной. Но под  текучестью часто понимают именно уход по собственному желанию». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Методы управления сопротивлением при конфликтах.

Основная задача – преодолеть сопротивление путем  расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.

«Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:

·  Образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространений докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;

·   Участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;

·   Помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;

·    Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в план изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других;

·  Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;

·  Открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением 
 

       3.Принципы антикризисного управления персоналом 
 
Всё многообразие принципов антикризисного управления персоналом можно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала. 
 
К общим принципам государственной кадровой политики относят научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость. 
 
К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищённости. 
 
Частные принципы – принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала. 
 
В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии. 
 
Принцип системности 
. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству. 
 
Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни общества. 
 
Принцип уважения человека и его достоинства. Он содержит: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков; умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. 
 
Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. 
 
Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. 
 
Принцип правовой и социальной защищённости. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них правовых актов. 
 
Принцип учёта долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: 
 
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? 
2. Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком 
количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? 
3. Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? 
 
Принцип интеграции и сплочённости коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. 
 
Принцип участия сотрудников в принятии решений. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда. 
 

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. 
 
Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчинённых 
сотрудников. В преуспевающих компаниях большую роль отводят сбору ин- 
формации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах “человеческих ресурсов”, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач. 
 
Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты. 
 
Все перечисленные принципы действуют эффективно тогда, когда они 
взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников  и не допустить существенного  снижения производительности труда, а  с другой — обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.  

 В условиях  становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение  приобретают вопросы практического  применения современных форм  управления персоналом, позволяющих  повысить социально-экономическую  эффективность любого производства. Как было показано, для организаций  в кризисных условиях все большее  значение приобретает более полное  использование человеческих ресурсов  организации. Это связано с  теми проблемами, с которыми сталкиваются  руководители большинства организаций.  Вот неполный список наиболее  острых проблем: 
 
- уход квалифицированных работников; 
- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала; 
- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей; 
- неудовлетворительный морально-психологический климат; 
- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем; 
- наличие проблемы «Мы – Они» (конфронтация администрации и персонала). 
 
Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления

Устойчивость  экономической основы кадровой политики определяется единством целей и  конкретных интересов всех членов трудового  коллектива, заинтересованных в повышении  эффективности производства, его  развитии и совершенствовании, что  обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем - это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы.

1.  Костин  Л.А. Совершенствование квалификации  управленческих кадров // Экономические  науки. 2008 №5.

2. Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса.// Управление персоналом.-2008.-№6.

3.Меткин В.М. Особенности управления кризисными ситуациями./СПб., 2004г.; 
 
4.  Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. Как не повторить прежних ошибок и исправить свои./СПб., 2003г.; 
 
5.  Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом./М., 2005г.; 
 
6.  Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятием: теоретические и практические аспекты./ М., 2006г. 
 
7.  Антикризисное управление. Учебник./ Под ред. Короткова Э.М./М., 2001г.;

8. Симонова И., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития предприятия.. - М.: 2007.

9. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009, № 7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение.

Руководители  компаний отвечают на следующие вопросы:

1. Как перестроена у вас в компании работа с персоналом для условий кризиса?

2. Проводилось ли в компании сокращение персонала, уменьшение выплат и соцпакета? Если да, то как была организована эта работа, какой полезный, достойный тиражирования опыт был вами приобретен при ее проведении?

3. Каковы ваши принципы разрешения конфликтных ситуаций в условиях кризиса?

4. Какие мотивационные методы работы с персоналом вы используете в условиях кризиса — материальные и нематериальные?

5. Какие вообще методы работы с персоналом в период кризиса вы стали использовать — аттестация, налаживание системы внутреннего PR, большая формализация отношений?

6. Какие типичные ошибки совершают компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса?

Анна  МОЗГОВАЯ, директор по персоналу цепочки поставок Avon, Восточная Европа:

1. Кризис не сказался на наших приоритетах на 2009 год, а это — безопасность, качество, стоимость продукции, уровень сервиса для наших представителей и клиентов. В связи с тем что наша корпорация уделяет особое внимание оптимизации расходов во всех областях деятельности, стоимость наших операций будет играть особую роль в наступившем году. Достигать оптимального уровня затрат мы будем в первую очередь путем повышения эффективности наших технологических и бизнес-процессов.

2. Мы делаем все возможное, чтобы кризис никак не отразился на наших сотрудниках: предлагаем очень хороший социальный пакет и достойную компенсацию, и это не изменится в текущем году. Мы не планируем изменений в численности персонала, которые явились бы следствием кризиса.

3. Я бы не стала делать различия в принципах разрешения конфликтных ситуаций в условиях кризиса и при обычных обстоятельствах. Для нас на первом месте всегда стоит уважительное отношение к людям. В последнее время становится очевидным, что кризис повлиял на отношение сотрудников к компании и к своей работе. Мы замечаем, что их лояльность растет, и связываем это с тем, что, наблюдая за нестабильной ситуацией на рынке труда, сотрудники начинают намного выше ценить то, что имеют.

4. Главное для нас — сохранить у персонала чувство уверенности в завтрашнем дне. Очень важно, чтобы у сотрудников было понимание того, что их профессиональный рост и вознаграждение за труд находятся в собственных руках. А мы готовы им всячески в этом помогать. Сейчас в Avon на заводе в Наро-Фоминском районе и в дистрибьюторских центрах работает более 1500 человек. И одним из приоритетов на ближайшее время является разработка и внедрение премиальной программы для производственного персонала, которая направлена на стимулирование личного и командного вклада сотрудников.

5. Я уверена, в период нестабильности на первое место выходит регулярное информирование сотрудников о происходящем, наших достижениях и планах на будущее. Только при общем понимании целей и задач, а также эффективной коммуникации, мы сможем достичь запланированных результатов.