Санация. Понятие и роль

     Санация может проводиться собственниками  самой организации, более сильными  в финансовом отношении предприятиями-кредиторами, предприятиями-покупателями, сторонними  предприятиями (заинтересованными  в данной организации), банком, а  также органами федеральной и  муниципальной власти. Преимущественное  право на участие в проведении  санации имеют собственник организации-должника, члены ее трудового коллектива, кредиторы.

     Целесообразность  проведения санации  обусловливается  тем, что использование  внутренних механизмов финансовой  стабилизации организации  не  достигло своих целей и кризисное  финансовое состояние предприятия  мало улучшается или продолжает ухудшаться.

     Формы санации определяются в  рамках ее конкретного направления, избранного организацией с учетом  особенностей ее кризисной ситуации.

     Возможны  следующие основные  формы санации:

дотации и субвенции за счет средств бюджета различного уровня управления (достаточно редко). В такой форме санируются в основном государственные предприятия (хотя законодательно не воспрещена государственная финансовая поддержка предприятий и альтернативных форм собственности);

государственное льготное кредитование (тоже выборочно и редко);

государственная гарантия коммерческим банкам по кредитам, выдаваемым санируемому предприятию;

целевой банковский кредит (на реальный проект);

финансовая помощь третьих лиц (юридических и физических);

выпуск облигаций предприятием под гарантию санатора;

перевод краткосрочных банковских кредитов в долгосрочные (отсрочка погашения краткосрочных банковских кредитов, займов);

отсрочка погашения векселей предприятия (под гарантию банка-санатора);

списание санатором-кредитором части долга.

     Затраты на осуществление санации  определяются путем разработки  специального бюджета (бюджета санации). Принципиально  эти затраты могут  рассматриваться  как инвестиции  санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли (в прямой или косвенной форме) в предстоящем периоде.

     Такой подход позволяет применять  для  оценки эффективности санации  те же методы, которые используются  при  оценке эффективности реальных  инвестиций.

     Основные  формы реорганизации: слияние, присоединение, разделение, преобразование, выделение.

 

3. Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия

 

     В современных условиях ведения  бизнеса  становится очевидным, что  предприятия  и компании для  выживания и  сохранения долгосрочной  конкурентоспособности  должны постоянно  корректировать свою деятельность  с учетом требований окружающей  действительности. Новые условия  ведения бизнеса предполагают  постоянную готовность к переменам.

       Внешняя среда организации меняется  все быстрее и все более  непредсказуемо. Но при этом каждое  изменение несет не только  угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

       История становления и развития  рыночной экономики свидетельствует  о том, что неравномерность процесса  ее функционирования, колебание  объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов  производства следует рассматривать  как некую общую закономерность.

       Стихийное преобразование предприятий  началось сразу после начала  экономических реформ. Но в силу  чрезвычайно стремительной перемены  условий хозяйствования и неподготовленности  руководителей предприятий, усилия  по финансовому оздоровлению, прежде  всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.       Необходимость финансового оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам.

       Приспособление создавшегося в  условиях административной экономики  производственного потенциала предприятий  происходит непросто. Ликвидация  системы плановых государственных  закупок и разрыв хозяйственных  связей, принципиальное несоответствие  структуры производства структуре  частного сектора поставили предприятия  перед необходимостью резкого  снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве  предприятий не используется  и половина производственных  мощностей.

       В прежних условиях предприятие  в первую очередь было нацелено  на выполнение плана, увеличение  объема. Для функционирования в  рыночных условиях предприятия  должны переориентироваться на  удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение  эффективности.

       Ключевая задача финансового  оздоровления предприятий в рамках  активной стратегии – освоение  новых рынков сбыта, в обеспечение  которой реализуются меры по  проведению маркетинга. Освоение  новых рынков сбыта осуществляется  как за счет продвижения на  новые территориальные рынки  традиционной продукции, так и  путем освоения новой продукции  для выхода на новые продуктовые  рынки. Оба направления влекут  за собой решение задачи повышения  качества выпускаемой продукции  и снижения ресурсоемкости на  основе технологического перевооружения.

       Важным направлением реформирования, обеспечивающим реализацию активной  стратегии, является смена поставщиков. С одной стороны, это следствие  возросших требований к качеству  традиционной продукции, в том  числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения  производства новой продукции  и прекращения производства нерентабельной  продукции, а с другой – реализуемых  мер по снижению энергоемкости  и ресурсоемкости производства.

       В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность  реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия – это  не столько стратегия, сколько  набор мер, не создающих предпосылки  к повышению конкурентоспособности  бизнеса. К таким мерам можно  отнести ликвидацию (закрытие) убыточных  цехов, сокращение персонала, уменьшение  расходов на объекты социальной  сферы, продажу (сдачи в аренду) основных  фондов, реструктуризацию задолженности.

С точки  зрения определения сущности понятия  кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия  событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать  системы отслеживания признаков  кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения  внутри организации. Другие специалисты  считают кризис процессом, последствия  которого имеют протяженность во времени и пространстве. Они разделяют  кризисный процесс на четыре фазы: появление провозвестников кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное  взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса.

       Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление  конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо  в условиях неплатежеспособности  возвращение дееспособности, превращение  его в действующее.

Основные функции антикризисного управления: управление направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга.

 

4. План финансового оздоровления предприятия

 

Возможные направления и варианты в области  финансового оздоровления предприятия  в систематизированном виде могут  быть следующими:

       1. Изменения в организационной  стратегии.

       Варианты преобразований стратегии  бизнеса:

       Стратегии роста.

       1) Интегрированный рост (расширение  путем добавления новых структур  внутри отрасли) - вертикальная интеграция: прямая (приобретение фирм-продавцов);

       обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление  контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

       2) Концентрированный рост (изменение  продукта или рынка в рамках  традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных  рынках); развитие рынка (новые рынки  для старого продукта); развитие  продукта (новый продукт на традиционном  рынке).

       3) Диверсифицированный рост (изменение  продукта, рынка, отрасли): центрированная  диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем);

       горизонтальная диверсификация (новая  непрофильная продукция для традиционных  рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

       2. Изменения в организационной и правовой формы.

       Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые – ОАО и закрытые – ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

       Выбор формы реализации стратегии.

       Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

       Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная  передача активов, передача имущества  в зачет обязательств, консервация  имущества, ликвидация отдельных  подразделений, предприятия в целом.

       Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

       Реорганизация юридического лица  может осуществляться в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

       Возможности по изменению структуры  собственности и активов: приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и представительств, предоставление в аренду части  имущества, лизинг, франчайзинг.

5.Проблемы санации

      

Для многих предприятий становится все более  очевидным, что в настоящее время  нельзя управлять, как в прошлом. Прошлый успех еще не гарантирует  выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

       При проведении крупномасштабных  преобразований у предприятия  могут возникнуть следующие отрицательные  моменты: продажа части имущества, продажа части активов, сокращение  персонала, переобучение персонала, поэтапное отправление работников  в неоплачиваемый отпуск, снижение  заработной платы, потеря кредитов  и займов, потеря постоянных клиентов.

       Как правило, сокращение персонала  одно из основных мероприятий  при осуществлении реорганизации  на предприятии. Результаты сокращения  могут иметь следующие последствия  для предприятия: риск потери  квалифицированных кадров, без которых  предприятие не сможет нормально  функционировать, отчуждение коллектива  от управляющего и снижение  мотивации к труду, ухудшение  морально-психологической атмосферы  в трудовом коллективе и снижение  производительности труда.

       Одним из важных вопросов улучшения  финансового положения предприятия  является выбор типа организационной  структуры управления. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры: иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью, и адаптивные (органические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.