Стратегии выхода предприятия из кризиса

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение  предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада. [7, стр.110]

 

Выбор антикризисных  мероприятий зависит от ряда причин. Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости). Во-вторых, от общего положения в отрасли (размера рынка, интенсивности конкуренции, темпа роста рынка и стадии развития рынка, конкурентов и их возможностей и т.д.). В-третьих, от сильных и слабых сторон предприятия.

Виды антикризисных  стратегий можно представить  следующим образом (схема 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1. Виды антикризисных стратегий

 [составлена автором на основе источников 7, 9, 11]

 

Предприятия выбирают восстановительные стратегии, если имеется возможность преодолеть кризис. Стратегии восстановления имеют цель остановить падение прибыли, обеспечить снижение оттока денежных средств и их быстрый приток, и ориентированы на выживание предприятия. При этом предприятие концентрируется на тех производственных областях, в которых оно имело наибольший успех и опыт работы. Стратегии восстановления включают, во-первых, стратегию снижения затрат, во-вторых, стратегию сокращения активов, в-третьих, стратегию создания доходов. Все эти стратегии предполагают одновременное усиление контроля за движением денежных средств.

Стратегия снижения затрат.[9, стр. 281]

Стратегия выхода из кризиса  с помощью сокращения издержек дает оптимальные результаты, если можно  радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компании; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения; если объем продаж компании обеспечивает безубыточность деятельности. В рамках общей стратегии сокращения издержек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, исключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования для повышения производительности, временному отказу от инвестиций во второстепенные проекты или виды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения.

Стратегия сокращения активов. [9, стр. 281]

Стратегия распродажи части  активов приносит успех в ситуации, когда компании жизненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника  этих средств – продажа части  активов компании (предприятий, оборудования, земли, патентов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвычайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение количества услуг потребителям). Иногда компании в кризисном положении распродают часть активов не столько для того, чтобы избавиться от малорентабельных операций и прекратить неэффективное расходование денежных средств, сколько для того, чтобы использовать высвободившиеся средства для спасения и оздоровления оставшихся видов деятельности. В таких случаях дело сводится к перемещению активов из второстепенных видов деятельности в основные для создания базы обновления стратегии.

Стратегия создания доходов. [9, стр. 281]

Цель этой стратегии – максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации применяются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых работников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. Наращивание объема доходов используется, если нет возможности сократить операционные затраты, а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности текущей деятельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей. Если потребители не слишком чувствительны к цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличительные свойства товара, то самым средством наращивания доходов будет повышение цен.

Стратегии поворота обычно реализуются вместе со стратегией сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Вариантов стратегий поворота очень много. Чаще всего на отечественных предприятиях стратегии поворота оказываются безуспешными, потому что их реализация начинается слишком поздно, либо у предприятия недостаточно для этого финансовых ресурсов.

Компания может использовать стратегию поворота с целью:

• превысить уровень предыдущих достижений, если это возможно;
• сосредоточить стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении убыточных бизнес-единиц и подразделений;
• продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя при этом она может испытывать необходимость сокращений;
• перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;
• перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;
• более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и ключевые компетенции.

Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить на следующие вопросы:

• Стоит ли спасать дело?
• Может ли предприятие стать прибыльным в долгосрочном плане?
• Каково его оперативное состояние в настоящее время?
• Каково его стратегическое положение в настоящее время?

Пересмотр стратегии. [9, стр. 281]

Если плохие результаты деятельности обусловлены неудачной  стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию  конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объединиться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимуществами компании. Выбор действий зависит от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными конкурентами и от степени серьезности проблем. Окончательное решение принимается после тщательного анализа отраслевой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, ее ресурсной базы и интеллектуального капитала. В целом можно сказать, что при пересмотре стратегии компания должна ориентироваться на свои сильные стороны и конкурентные возможности.

Изменение ценообразования. [9, стр. 281]

Изменение цен может  осуществляться по первому требованию и может привести к увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда изменениями в упаковке.

Переориентация. [7, стр. 123]

Основной идеей, стоящей  за этой стратегией поворота, является концентрация усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах.

Разработка нового товара. [7, стр. 123]

Разработка нового товара может  быть приемлемым вариантом стратегии  поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в  области обновления или улучшения  товара. Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь компании сосредоточиться на тех конкретных сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров. [7, стр. 123]

Сокращение ассортимента товаров может оказаться полезным при сосредоточении усилий компании на более устойчивых сегментах рынка, для чего она должна:

• иметь полную ясность относительно понимания расходов компании;
• понять, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее или наиболее прибыльными;
• выяснить, как ценообразование при внутрифирменном движении товара искажает прибыльность.

Иногда кризис слишком  глубок или спасать компанию нецелесообразно  из-за чрезмерной затратности этого  мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов – лучшая и самая мудрая стратегия, хотя самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство. Промедление с ликвидацией приводит только к ненужному истощению ресурсов компании и к сокращению части активов, которые еще можно спасти, не говоря уже о дополнительном стрессе и негативном влиянии на будущую карьеру всех участников этого процесса. Главное – получить обоснованный ответ на вопрос, возможен выход из кризиса или нет. В кризисной ситуации владельцы и менеджеры компании невольно могут позволить эмоциям и гордости взять верх над трезвым рассудком. Выход может быть быстрым (стратегия ликвидации), или постепенным (стратегии "последнего тайма"). В первом случае предприятие, после того как стало очевидно, что восстановить нормальную деятельность невозможно, в кратчайшие сроки предпринимает шаги, чтобы выйти из отрасли, в которой оно находилось. Во втором случае предприятие максимально снижает долгосрочные вложения и прилагает усилия, чтобы обеспечить поступление прибыли в течение продолжительного периода времени, одновременно затягивая выход из отрасли.

Стратегии последнего тайма. [9, стр. 284]

Стратегии последнего тайма  – компромиссный вариант между  стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании нередко  применяют стратегию последней  жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стратегии – извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес проектах. Оперативная смета и объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходимых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются и выделяются в последнюю очередь (за исключением случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить оборудование); основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных мощностей.

Руководство постепенно сокращает расходы на продвижение  товаров, не слишком заметно снижает  качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес постепенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.

Стратегия последнего тайма  подходит слабой компании в следующих  обстоятельствах:

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны – такая ситуация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнитофонов и видеокассет.
2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности.
3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с производителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.
4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж – производители принтеров вряд ли столкнуться со значительным падением объемов продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную компанию на продвижение лазерных принтеров.
5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль - производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ресурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.
6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть постепенно закрыть второстепенно закрыть второстепенные виды деятельность, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыль более важных подразделений.
7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд).

Чем больше перечисленных  условий наблюдается в рассматриваемой  ситуации, тем целесообразнее стратегия  последнего тайма.

Стратегия последнего тайма  лучше всего подходит диверсифицированным  компаниям, где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компании имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспективных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности или направить их на приобретение новых компаний.