Стратегии выхода предприятия из кризиса

В целом антикризисная  стратегия подразделяется на [6, стр. 437]:

• антикризисную маркетинговую стратегию;
• антикризисную производственная стратегия;
• антикризисную кадровая стратегия;
• антикризисную финансовая стратегия.

Антикризисная маркетинговая стратегия.

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим  решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии:

• стратегия возвращения предприятия на рынок;
• стратегия развития рынка;
• стратегия разработки товара;
• стратегии диверсификации;
• стратегии ухода с рынка.

Антикризисная производственная стратегия.

Основная  задача производственного менеджмента  в кризисной ситуации заключается  в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния. Виды:

• стратегия улучшения качества продукции;
• стратегия структурной перестройки предприятия;
• стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции;
• стратегия повышения экономической эффективности производства.

Антикризисная кадровая стратегия.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного  предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для  рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого  фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений. Виды:

• улучшение кадрового потенциала;
• стратегия усиления кадрового потенциала предприятия;
• внедрение новых методов управления;
• реорганизация управления предприятием.

Антикризисная финансовая стратегия.

Разработка  финансовой стратегии выхода из кризиса  должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста  стоимости чистых активов (либо приведением  ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка  антикризисной финансовой стратегии  предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия. Виды:

• Стратегия повышения ликвидности активов
• Стратегия оптимизации структуры капитала
• Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек
• Стратегия оптимизации прибыли

 

1.3. Разработка антикризисной стратегии.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия  управления. Главное внимание в ней  уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с  устранением причин, способствующих его возникновению.

Процесс разработки антикризисной стратегии включает ряд этапов [2, стр. 291]:

1. Анализ внешней среды предприятия.
2. Анализ внутренней среды предприятия.
3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.
4. На основе проведенного анализа проводится рассмотрение двух альтернативных вариантов: признание предприятия банкротом или выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации антикризисной стратегии;
5. Выбор определенной стратегии, которая направлена на выход предприятия из кризисного положения.

На этом этапе также  проводится разработка в рамках антикризисной  стратегии актуальных антикризисных  мероприятий, стратегического плана  предприятия.

Анализ внешней  среды. [7, стр. 118]

При проведении анализа  внешней среды слишком большой и слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическое окружение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для этого используют метод SWOT анализа.

Анализ внутренней среды. [7, стр. 124]

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния, которое включает:

• определение эффективности текущей стратегической деятельности;
• определение сильных и слабых сторон предприятия. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют кризисной ситуации;
• определение конкурентных преимуществ продукции предприятия;
• анализ финансового состояния предприятия.

Имея результаты этого  исследования и видение того, каким  предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать  антикризисную стратегию для  проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу  должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии  – это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и  того, и другого.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. [12]

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в  кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время  проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1) провозглашение убеждений и  ценностей; 

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет  работать предприятие: 

• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников  предприятия и побуждает их к  действию, дает им возможность проявлять  инициативу. Миссия формирует главные  предпосылки успеха деятельности предприятия  при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают  как отражение целей различных  групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров;
• общества в целом.

Если миссия — это  видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система  целей (долгосрочные и краткосрочные  цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического  планирования, системы мотивации  и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и  оценки результатов труда отдельных  работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей (рис. 1).

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и  ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений  на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

 

Рис. 1. Характеристики целей [2; стр.166]

Очень часто менеджеры  российских предприятий сосредоточивают  свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Процесс стратегического планирования завершается формулированием стратегических альтернатив выхода предприятия из кризиса и выбором стратегии. После начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

 

1.4. Реализация антикризисной стратегии

При реализации антикризисной  стратегии менеджеры должны [2, стр. 166]:

• окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
• детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
• привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой  стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 2 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.