Сущность, разработка и реализация антикризисной стратегии

Исходя из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 1.2.

Выявлению тенденций при  выработке экономической стратегии  промышленного предприятия способствует применение следующих методов:

- классификация по характерным  признакам;

- составление двухмерных  матриц;

- метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация  стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова¹¹:

1) стратегия концентрированного  роста предполагает совершенствование  или выпуск новой продукции,  а также поиск возможностей  улучшения положения предприятия  на существующем рынке или  перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного  роста обеспечивает экономический  рост за счет приобретения  собственности, а также создания  новых производственных структур.

Формулирование  экономической стратегии. Определение  руководителями и специалистами  в общих чертах способов экономической  реализации миссии предприятия

Блок 1

 

Корректировка стратегии

Текущая оценка стратегии

Контроль  реалистичности целей и их приоритеты в изменяющихся обстоятельствах

 

Формулирование  стратегического плана.. Определение разработчиками плана экономической политики и бюджета для обеспечения стратегии

Блок 2

Корректировка плана

Текущая оценка стратегического плана

Контроль  за внутренней и внешней адекватностью плана реальной динамике развития предприятия

 

 

Реализация  стратегического плана. Разработка и реализация планов конкретных действий

Блок 3 

Корректировка планов структурных подразделений

Контроль  за внутренней согласованностью, последовательностью и реалистичностью иерархии планов структурных подразделений

 

Текущая оценка планов структурных подразделений

 

 

 

Стратегический  контроль. Контроль менеджерами разных уровней отклонений, прогресса и  препятствий в реализации экономической  стратегии

 Блок 4

Корректировка мер на разных уровнях управления

Анализ  реального положения. Анализ причин сложившейся ситуации

 

Текущая оценка мер по организации планов

 

 

 

 

Рис. 1.2 Процесс стратегического менеджмента

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение  предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного  роста реализуется в том случае, если предприятие не может  развиваться дальше на данном  рынке сданным товаром в рамках  данной отрасли;

4) стратегия сокращения  производства или стратегия ликвидации  реализуется, когда предприятие  нуждается в перегруппировке  сил, структурной перестройке  или ликвидации.

Основной идеей механизма  банкротства является ликвидация низкорентабельных  производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного  сворачивания производства, когда предприятие  не может в дальнейшем вести бизнес.

Анализ характерных тенденций  в разработке экономических стратегий  на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требованиями. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к нацеливанию  производства на потребителя, а не на абстрактный рост или сокращение объемов. Это обеспечивается путем  координации целей и согласованной  работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием недостаточной  предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической  стратегии - с другой, является кризисное  состояние большей части российских предприятий. Иными словами, наиболее распространенной является стратегия  сокращения производства, предполагающая перегруппировку сил и структурную  перестройку предприятия.

В этих условиях эффективность  действия государственного регулирования  антикризисной деятельности предприятий  должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих  первые из четырех рассмотренных  экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается  на команду предприимчивых руководителей  разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать  деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе с тем применение подобного критерия оценки государственного регулирования антикризисных процессов  в национальной экономике позволяет  корректировать эту деятельность также  на государственном уровне. Использование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условием эффективности системы антикризисного управления.

Такое положение во многом объясняется высоким уровнем  монополизации советской экономики, когда производство конкретного  вида товара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В настоящее время давно работающим отечественным предприятиям для поддержания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3-5 лет, достаточно перестроить внутрифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.

1.3 Разработка антикризисной  стратегии организации

 

Формирование путей и  проектов решения проблем - это важнейший  этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.

На фазе диагностики основной целью является предварительная  оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому  используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках  и некоторых несложных формализованных  процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления  к разным по важности группам. Затем  рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

Рыночное поведение как  признак выделения стратегии  опирается на ряд характеристик  организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.

Ключевыми выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка.

Главная особенность стратегии  рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать  при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней  среды слишком большой или  слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: - анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовался появившейся возможностью). Однако будут сущее топать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, - и этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери¹².

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT- анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу  должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии - это признак слабой стратегии, или  ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию  предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах¹³.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых - границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ.

Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных  и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности  и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все  возможности отрасли, которые могут  обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности  и угрозы не только влияют на состояние  предприятия, но и указывают, какие  стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые  соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной частью SWOT -анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей» (рис. 1.3).

 

Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура компании					Прибыль
	Управление людскими ресурсами
	Технологическое равновесие
	Закупки
	Материальное обеспечение	Производство	Товародвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание

 

Основные виды деятельности

 

Рис. 1.3. Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими  видами деятельности по созданию ценностей  могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.