Сущность, разработка и реализация антикризисной стратегии

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1) доля на рынке;

2) объем продаж:

- уменьшается;

- величивается;

3) размер прибыли;

4) доходность акций;

5) другое.

2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3. Конкурентные переменные

1) качество/характеристики  товара;

2) репутация/имидж;

3) производственные возможности;

4) технологические навыки;

5) сбытовая сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое положение;

8) издержки по сравнению  с конкурентами;

9) другое.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных  мероприятий, которая предусматривает  либо внесение в стратегию предприятия  небольших изменений, либо полный пересмотр  стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной  ситуации, должен сконцентрировать всю  информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей  прежней миссии выйти из кризиса  и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать¹⁴:

1) провозглашение убеждений  и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать  (или потребности клиентов, которые  предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых  будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политику роста и финансирования.

Затем наступает процесс  корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет  определенную систему целей, которые  возникают как отражение целей  различных групп¹⁵:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия; покупателей;

- деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия - это видение  того, каким должно быть предприятие  в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом  системы стратегического планирования, системы мотивации и системы  контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей (рис. 1.4).

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы  на долгосрочную перспективу; они позволяют  менеджерам взвешивать влияние сегодняшних  решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы  на кратко- и среднесрочную перспективу  и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные  цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем  будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей  деятельности, который надо достичь  в ближайшее время. Ориентация высшего  руководства предприятия на определенный уровень целей может служить  причиной кризисной ситуации.

 

Характеристика целей

Абстрактные

Идеалистические

Направлены вовне Официальные цели

 

Действительные Оперативные цели

Без деталей

Направлены внутрь

 

 

Детальные Оперативные цели

Измеряемые

Направлены вниз

 

 

 

Рис.1.4 Типы организационных  целей

 

Очень часто менеджеры  российских предприятий сосредоточивают  свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными,

Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса  и выбор стратегии.

На этом заканчивается  процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Таким образом, стратегия  дает основание для использования  конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения  условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с  целевыми ориентирами организации.

 

В данной главе были рассмотрены  теоретические аспекты антикризисной  стратегии предприятия.

Рыночные возможности  и угрозы во многом определяют антикризисную  стратегию предприятия. Для этого  оцениваются все возможности  отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная  стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней  угрозы и располагает временем, достаточным  для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо предусматривать  максимальную параллельность работ. Антикризисная  стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние  на работу персонала.

Значительную помощь в  проведении антикризисной стратегии  может оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих  самой компании, деятельность или  имена которых не ассоциируются  с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений - в высшей степени ответственная  и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений  общих представлений о том, как  предприятие должно конкурировать  на рынке.

Глава 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «Вектор», как основа выявления проблем функционирования

2.1 Характеристика предприятия  ООО «Вектор»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Вектор» зарегистрировано регистрационно-правовым отделом администрации г. Ростова-на-Дону 16 августа 2002 года.

Местонахождение и юридический адрес– Россия, 344007 Ростовская обл., г. Ростов-на-Дону, ул. 2-я Луговая, 14.

Предприятие филиалов, представительств и дочерних предприятий не имеет.

Общество является юридическим  лицом, имеет право от своего имени  заключать договоры, приобретать  имущественные и личные не имущественные  права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.

Общество имеет самостоятельный  баланс, обособленное имущество в  собственности, круглую печать, штампы, товарный знак, другие необходимые  реквизиты, вправе открывать счета  в банках.

Бухгалтерский учет на предприятии автоматизирован. В учетной политике предприятия отражены следующие основные методы и способы бухгалтерского учета:

Предприятие составляет единую учетную политику для целей бухгалтерского и налогового учета. Для ведения  бухгалтерского учета используется журнально-ордерная форма счетоводства, утвержденная письмом Минфина РФ от 08.03.2000г. Основные средства приходуются  по фактической стоимости приобретения. Амортизация основных средств начисляется  линейным способом, в соответствии с классификацией, установленной  постановлением правительства РФ от 01. 01.2002 г. №1. Порядок списания выявленных отклонений фактических расходов по приобретению материально-производственных запасов от их учетной цены устанавливается пропорционально стоимости к учетной цене отпускаемых на производственные участки МПЗ. Готовая продукция приходуется по фактической производственной себестоимости. Фактическая производственная себестоимость формируется на сч.20 в составе всех затрат на производство продукции, включая общехозяйственные расходы. Для определения доходов и расходов применяется метод начисления (отгрузка). Налоги начисляются в соответствии с НК РФ. Налог на добавленную стоимость - по оплате ежемесячно. При безналичном расчете по мере поступления средство, при расчетах наличными – по поступлению средств в кассу. Покрытие расходов социально-культурного назначения производится за счет чистой прибыли

Основной вид деятельности компании ООО «Вектор» - производство органических соединений для производства минеральных удобрений используемых на предприятиях России, Беларуси, Украины, стран дальнего зарубежья. Учитывая специфику рынка, зная потребности отечественного производителя и обладая опытом собственного производства, ООО «Вектор» поставляет качественную и конкурентоспособную продукцию.

Широкий спектр продукции  включает в себя всю технологическую  линию производства органических соединений.

Преимущества работы с  ООО «Вектор»:

- Бесплатная доставка  оборудования собственным автотранспортом  в любой населенный пункт находящийся  от г.Ростова-на-Дону на расстоянии до 500 км при сумме покупке более 500 000 руб.

- Оплата 50% стоимости железнодорожной  перевозки при сумме покупки  свыше 250 000 руб. 

Возможность оплаты нашей  продукции наличными деньгами в  любом населенном пункте Российской Федерации через систему Сберегательного  банка России.

- Гибкая система скидок, дисконтные карты. 

ООО «Вектор» активно принимает участие в различных профилирующих выставках.

Далее проведем SWOT-анализ для ООО «Вектор». Результаты представим в таблице 2.1

Таблица 2.1

SWOT-анализ  деятельности ООО «Вектор»¹⁶

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Собственная продукция предприятия
- возможность производства  продукции в соответствии со  специфическими пожеланиями заказчика  - планирование объемов  производства	- экологические загрязнения - отсутствие запасов сырья  на складе
Организация управления предприятием
- мобильно и динамично  реагирует на   изменения	- высшее руководство распределяет   ресурсы и кадры
Имидж предприятия
- точные сроки выполнения  договорных обязательств	- выполнение сроков и  обязательств    даже при нулевой  прибыли
Возможности (O)	Угрозы (T)
Общество
- расширение рынков сбыта	- незастрахованность бизнеса
Распределение
- растущая потребность  в товаре - подъем экономики, увеличение   спроса	- риск при оценке платежеспособности  потребителей
Снабжение
- создание запасов сырья	- невыполнение своих обязательств   поставщиками