Тренинг в стиле коучинг

- Лучшее использование  мастерства и ресурсов людей.  Коучинг откроет много не выявленных  ранее талантов среди членов  группы.

- Многократно возрастают  личная эффективность клиента  и скорость его продвижения  к цели.

- Большая гибкость и  адаптивность к изменениям. В  будущем потребность в гибкости  будет становиться все более  ощутимой. Огромная конкуренция  на рынке, технологические инновации,  высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность  и социальная нестабильность  создают эту потребность в  течение нашей жизни. Б таких  условиях может выжить только  гибкий и адаптивный.

Благодаря коучингу, человек  развивает новые способности  и навыки, которые увеличивают  его эффективность.

 

3. Тренинг в стиле коучинг

Тренинг - форма активного  обучения, обычно направленная на комплексное  освоение теоретических знаний и  практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения  и действия, выявление и выработку  способов преодоления типичных затруднений. Эффект тренингов предопределяется сочетанием узко поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга, обеспечивая включенность человека в тренинговый процесс, задействуя все личностные и профессионально  значимые механизмы человека.

Общая модель всех типов  тренинга - цикл:

«Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

Как правило, тренинг предполагает исходную осведомленность участника  о действии, которому посвящен тренинг, и опирается на первичный уровень  умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является совершенствование  и развитие практических навыков, доведение  их до определённого автоматизма.

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс  обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.

Предлагаемая модель тренинга - тренинг в стиле коучинг проста:

коучинг -- тренинг -- коучинг

На первом и третьем  этапах рабоы предлогается использовать модель SMART (РОСТ) (см. приложение).

SMART (пер. с англ. - «умный»,  акроним) - стандарт постановки целей,  который задает требования к  эффективно сформулированной цели.

Конкретность Specific S

Измеряемость Measurable M

Территориальность Area-specific A

РеалистичностьRealistic R

Определенность во времени Time-bound T

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика  как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки  приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности  в обучении. Происходит расстановка  и прояснение основных целей и  приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка целей (Что  вы хотите?).

2. Обследование текущей  ситуации (Что происходит?).

На втором этапе мы проводим стандартный тренинг с и использованием широкого набора упражнений и игр  для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем  полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные  проблемы. А также рассматриваются  мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что  нужно сделать?).

2. То, что надо сделать  (Что вы будете делать?).

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить  цикл обучения (в соотнествии с  теорией обучения по Колбу), последовательно  переходя из стадии в стадию, не давая  при этом сотрудникам новые поведенческие  шаблоны. Он нацелен на помочь в осознании  своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Такой тренинг помогает задействовать  в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое  информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее  определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Что мы имеем по сравнению  коучинг-тренинга с обычным тренингом -появляется более четкое осознание  целей и задач;

обучаемый постоянно сконцентрирован  на поставленной задаче;

обеспечивается более  точный анализ ситуации;

появляется уверенность  у человека в своих способностях и возможностях;

люди творчески включаются в достижение своих целей и  целей организации;

улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

точнее исполняются выработанные решения;

находятся новые ресурсы  и незадействованные резервы.

Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить  чему-то, но прежде всего, научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые  знания. Именно коучинг запускает  механизмы через личную мотивацию  участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой  семинар превращается в то бесценное  сырье, из которого можно извлечь  необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить  надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в  открытый обмен мнениями с проговариванием  «запретных» тем, типичных ошибок и  связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих  задач. И это обеспечивает максимально  возможный КПД от всего процесса.

Интенсивный краткосрочный  коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется  достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже  недостаточно. При этом нужно обучить  персонал, выработать необходимые для  успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей  организации 

Кроме описанного, коуч-тренинг  целесообразно проводить, если необходимо:

получить согласованное  видение командой будущего организации;

разработать программу его  достижения;

включить персонал в действия по ее реализации, в том числе  связанные с изменениями деятельности;

уменьшить эффект от сопротивления  изменениям со стороны сотрудников;

повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в  решении организационных задач  и проблем.

расширить круг перспектив и возможностей.

СХЕМА SMART. ВОПРОСЫ КОУЧИНГА

• I. РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.
• 1. В каком направлении вы хотели бы поработать, что достичь?
• 2. На какие результаты вы рассчитываете?
• 3. На сколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе нашей беседы?
• 4. Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки вы хотите ее достичь?
• 5. Какие промежуточные задачи можно определить и какие сроки для их достижения?
• II. ОБСЛЕДОВАНИЕ РЕАЛЬНОСТИ.
• В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально?
• Каковы ваши опасения, связанные с ней и насколько они сильны?
• Кто еще, кроме вас, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?
• Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?
• В какой мере вы лично контролируете результат и до какой степени?
• Кто еще контролирует результат?
• Какие действия вы предпринимали в направленном действии?
• Что не позволило вам сделать больше?
• Какие препятствия потребуется преодолеть для достижения цели?
• Какие внутренние препятствия или сопротивление имеются в связи с намеченными планами?
• Какие результаты у вас уже есть (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д.)?
• Какие ресурсы вам могут еще понадобиться?
• Каковы их источники?
• III. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ
• Каковы все различные способы, с помощью которых вы можете достичь цели?
• Составьте список всех альтернатив, дающих полное или частичное решение?
• Что еще можно было бы сделать?
• Что вы могли бы сделать, если бы…. (были начальником, были деньги, больше времени…)?
• Что вы могли бы сделать, если начать с «чистого листа», с новой командой?
• Хотели бы вы услышать, дополнить мои предложения?
• Каковы достоинства и недостатки каждой из внесенных в список возможностей?
• Какая из возможностей даст лучший результат?
• Какое из рассматриваемых решений наиболее близко и приятно вам, какое из них принесет большее удовлетворение?
• IY. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ.
• Что вы собираетесь делать, (какие возможности выбираете)?
• В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?
• Каковы ваши критерии и способы измерения успеха?
• Когда точно вы намерены начинать и заканчивать каждый пункт плана?
• Имеются ли внутренние и внешние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов?
• Что вы будите делать, что бы устранить действие этих факторов?
• Кто должен знать о ваших планах?
• Какая и от кого вам необходима поддержка?
• Что и когда вы будите делать, чтобы получить нужную поддержку?
• Что я смогу сделать, что бы поддержать вас?
• Как вы можете оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале от «1 до 10»).
• Что препятствует оценке «10»?
• Что вы можете предпринять или изменить, что бы приблизиться к оценке «10».
• Есть ли что - то еще, что вы хотели бы обсудить?

 

Заключение

Данная работа показала неоспоримые  преимущества коучинга по сравнению  с традиционными формами и  стилями обучения. Хотелось бы выделяет следующие достоинства применения коучинга. Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.

Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс  доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремится.

Лучшее использование  мастерства и ресурсов людей. Коучинг  откроет много не выявленных ранее  талантов среди членов группы. Многократно  возрастают личная эффективность человека и скорость его продвижения к  цели. Благодаря коучингу, человек  развивает новые способности  и навыки, которые увеличивают  его эффективность.

В коуч-тренинге обучение сочетается с анализом реально существующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. При таком обучении помимо освоения теоретического материала, особенно эффективно усваиваемого в силу очевидности  его применимости, участники в  результате тренинга получают решение  актуальной управленческой задачи. Отличие  такого тренинга от обычного, направленного  на усвоение известного, состоит в  ярко выраженном инновационном характере, влияющем на результативность всей деятельности. В таком тренинге не возникнет  вопроса «куда девать полученные знания». Коуч-тренинг отличается тем, что клиент строит работу, исходя из своей цели, из всей ситуации в целом, нарабатывая те навыки и умения, которые необходимы только ему для  решения собственной, имеющей личную значимость задачи.

Этот тип тренингов  оптимальным образом сочетает теоретические  знания и применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга проектных предложений  по совершенствованию реально существующей деятельности, составлению плана  действий, выявления ответственных за его выполнение и необходимых мотивационных мероприятий для успешного внедрения инноваций.

 

Список использованных источников

1. А. Огнев, «Организационное  консультирование в стиле коучинг», // С-Пб.: Речь, 2003.

2. А. Савкин, М. Данилова, «Коучинг по-русски: смелость желать», // С-Пб.: Речь, 2003.

3. В.Е. Максимов. “Коучинг  от А до Я. Возможно всё», // С-Пб.: Речь, 2004.

4. Г. Н. Сартан, А.Ю. Смирнов,  В.В. Гудимов, и др., «Новые технологии управления персоналом», // С-Пб.: Речь, 2003.

5. Д. Харрис, «Коучинг. Личностный  рост и успех», // С-Пб.: Речь, 2003.

6. Дж. К. Смарт. «Коучинг.»  // Издательский дом «Нева», 2004.

7. Джон Уитмор, «Новый  стиль менеджмента и управления персоналом», //М.: Финансы и статистика, 2001.

8. И. Вагин, А. Глущай, «Как стать первым. Практический  коучинг по-русски», // М.:АСТРЕЛ, 2004.

9. С. А. Рогачев. «Коучинг: возможности применения в бизнесе», // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2003.

10. С.Троп, Дж.Клиффорд, «Коучинг  в обучении. Руководство для тренера  и менеджера», // С-Пб.: Питер, 2004.