Управление персоналом коммерческой организации АПК в условиях кризиса

 

2. Производственные конфликты  на кризисных предприятиях и  особенности кадровой политики

Природа производственных конфликтов

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

Стратегия поведения антикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов: технократическому или адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

Однако, учитывая особенности деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь - ограничения, накладываемые планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными изъянами. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что естественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансового оздоровления. Таким образом, в обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

Антикризисные управляющие сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

1. Конфликты, в которые он вовлечен  в качестве одной из действующих  сторон.

2. Конфликты, возникающие в трудовом  коллективе, которые он должен  урегулировать (разрешить), выполняя  свою функцию руководителя.

Характер возникающих на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов - содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный управляющий сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанных с этим коренных различиях в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то на кризисном предприятии социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самого антикризисного управляющего - на решение производственных задач или на отношения, которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов.

Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

1. Готовностью/неготовностью коллектива кризисного предприятия к стратегическим изменениям;

2. Взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и  коллектива кризисного предприятия;

3. Особенностями организационной  культуры кризисного предприятия.

Рассмотрим подробнее каждый из указанных факторов в отдельности.

Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации работников и, с другой - уровнем их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуации, с которыми приходится иметь дело антикризисному управляющему (табл. 1).

Таблица 1. Типология конфликтов в зависимости от соотношения профессиональной и эмоциональной составляющих деятельности коллектива кризисного предприятия

Инструментально - деятельностная (профессиональная) составляющая
Кадровый состав организации
Умеет работать в новых условиях	Не умеет работать в новых условиях
Социально-эмоцианальная	Кадровый состав	Желает работать в новых условиях	Ситуация 1 (ценностные конфликты)	Ситуация 2 (функционально ролевые конфликты)
Политическая составляющая	организации	Не желает работать в новых условиях	Ситуация 3 (ориентационные конфликты)	Ситуация 4 (коммуникативные конфликты)

Ситуация №1. Работники организации хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны прежде всего ценностные конфликты.

В коллективе предприятия обострено отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Высокий риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От управляющего требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности. Рекомендации: управляющий может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

Ситуация № 2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены для этого. В такой организации на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты.

В качестве одного из источников конфликта могут выступить недостаточные педагогические качества антикризисного управляющего. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Другой источник конфликтов - трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и управляющим.

Рекомендации: управляющему нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главным средством преодоления конфликтов для управляющего является инструктирование подчиненных.

Ситуация № 3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение - конфликт " - либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников. 
Рекомендации: активно использовать конфликт в качестве средства мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства управляющий может использовать ситуационно ориентацию на дистанцирование или интеграцию.

Ситуация № 4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты.

В данном случае управляющий имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на антикризисного управляющего. Рекомендации: одновременное использование средств, описанных для ситуаций 2 и 3.

Взаимовосприятие антикризисного управляющего и работников кризисного предприятия.

С точки зрения данного параметра ситуации, в которых приходится действовать антикризисному управляющему, различаются, с одной стороны, тем, ориентируется ли он в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится дистанцироваться от работников предприятия, занимая по отношению к последним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве "своего" или рассматривает в качестве "чужого".

 

 

Суть кадровой политики.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

1. разработка общих принципов  кадровой политики, определение  приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3. информационная политика: создание  и поддержка системы движения  кадровой информации;

4. финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой  политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой  работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Типы кадровой политики, осуществляющиеся в условиях кризисного предприятия

В практике выделяется 4 типа кадровых политик:

1) "пассивная": у руководства  предприятия отсутствует четко  выраженная программа действий  в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;

2) "реактивная": руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами  кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) "превентивная": руководство  предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) "активная"-рациональная: руководство  предприятия имеет как качественный  диагноз, так и обоснованный прогноз  развития ситуации, в то же  время имеет средства для влияния  на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

5)"авантюристическая" (разновидность "активной"): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

 

3. Правовые основы управления  персоналом коммерческой организации  АПК в условиях кризиса.

Стратегии управления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия.

Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив: