Анализ зависимости «затраты – объем производства – прибыль»

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что высокий их уровень в значительной мере определяется отраслевыми особенностями деятельности, определяющими различный уровень фондоемкости. Однако, несмотря на эти объективные ограничители, на каждом предприятии имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса постоянных затрат. К числу таких резервов можно отнести существенное сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; широкое использование краткосрочных форм лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг и другие.

При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение этой экономии до преодоления предприятием точки безубыточности ведет с росту маржинального дохода, что позволяет быстрее преодолеть эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать примой прирост прибыли предприятия. К числу основных резервов экономии переменных затрат можно отнести снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размеров запаса сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и другие.

Использование механизма  производственного рычага, целенаправленное управление постоянными и переменными затратами, оперативное изменение их соотношения при меняющихся условиях хозяйствования позволит увеличить потенциал формирования прибыли предприятия.

Для российских предприятий CVP-метод не является официально рекомендованным методом управления затратами. Поэтому пока он может использоваться в основном для прогнозных расчетов. Оценить по достоинству аналитические возможности этого метода могут производители, работающие в условиях реального рыночного хозяйства.

 

3 Перспективы использования  анализа безубыточности

3.1 Система управления  издержками предприятия в рамках CVP-подхода

 

Существенной методологической особенностью системы управления издержками в рамках CVP-анализа является использование зависимости величины издержек от объема реализации товара. Суммарные переменные издержки увеличиваются с ростом объемов, а постоянные издержки на единицу продукции – уменьшаются. При уменьшении объемов реализации наблюдаются противоположные тенденции.

Важность четко работающей на предприятии комплексной системы  управления издержками трудно переоценить. Например, при уровне рентабельности 15% сокращение издержек на 6% по своему влиянию на прибыль равноценно росту  реализации на 33%. Аналогичное изменение издержек с обратным знаком может нанести сокрушительный удар по благосостоянию предприятия.

На рис. 2 представлена принципиальная схема непрерывного процесса управления издержками предприятия.

Рисунок 2 -  Принципиальная схема управления издержками предприятия

 

В основу данной схемы  положен простой принцип: чтобы  уметь управлять издержками, необходимо научиться их измерять и анализировать. Поэтому схема управления издержками включает две управляющие “линейки”: “измерение и анализ” и “контроль  и снижение”.

Рассмотрим каждое из направлений отдельно, используя  теоретический материал, помещенный в предыдущих параграфах данного  раздела.

Измерение и анализ издержек является первым этапом системы управления издержками. Это целостная аналитическая  процедура, которая включает в себя следующие этапы:

1. Сбор данных по издержкам на основании принятой системы центров затрат и центров прибыли.
2. Выделение переменной части всех видов издержек, приходящейся на единицу продукции (на основании информации об издержках в течение последних 6-10 месяцев).
3. Локализация постоянных издержек по видам продукции с использованием АВС-метода.
4. Проведение стандартного анализа безубыточности, который выражается в оценке точки безубыточности, запаса безопасности и прибыльности для каждого вида продукции.
5. Проведение целевого планирования прибыли, которое позволяет оценить объем продаж для достижения заданной величины прибыли, и оценка запаса безопасности для планируемого объема реализации.

В реальной практике нельзя ограничиваться только этой аналитической процедурой. Данная процедура должна использоваться непрерывно в процессе деятельности предприятия. На рис. 3 представлен вариант реализации системы непрерывного анализа и планирования издержек. Существенной частью этой системы является совместный анализ двух дополнительных факторов:

• производственных возможностей предприятия (внутренний фактор),
• цен и потребностей рынка (внешний фактор).

При проведении этого  анализа методика несколько меняется. Предприятие непрерывно собирает информацию о переменных издержках, желая использовать наиболее “свежую” информацию для анализа и планирования. Вместе с тем, постоянные издержки приходится планировать исходя из двух факторов:

Рисунок 3  -  Система непрерывного анализа и планирования

 

• прогноза консервативной части издержек, т.е. той части постоянных издержек, которая исторически сложилась на протяжении прежних периодов деятельности предприятия,
• прогноза дополнительных объемов постоянных издержек, которые являются следствием дополнительных потребностей предприятия.

Выводы, сделанные на основе этой процедуры, должны стать  источником для неудовлетворенности  предприятия состоянием своих издержек. Базовой философией деятельности предприятия  должно стать стремление постоянно  снижать свои издержки, не ухудшая при этом качества продукции. Данная философия присуща японскому менеджменту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства.

В то же время необходимо организовать деятельность по контролю и снижению издержек. Известны три  основных подхода к снижению издержек [9].

1. анализ структуры затрат и снижение критических видов издержек,
2. анализ сравнительных показателей,
3. анализ проводников затрат.

Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно.

Сущность первого подхода  базируется на известном принципе Парето, который в интерпретации издержек формулируется следующим образом: 20% видов из общей номенклатуры издержек предприятия порождает 80% суммарной величины валовых издержек. Руководствуясь этим принципом, предприятие выбирает те издержки, которые являются наиболее “весомыми” в общей массе издержек и пытается сокращать именно эти издержки, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижении себестоимости.

Второй подход, основанный на анализе сравнительных показателей, является в последнее время очень модным, и не только в области управления издержками. Общее название подхода произносится как “бенчмаркинг” от английского “bench-marking”, буквально “анализ ориентиров”. В соответствии с этим подходом предприятие выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня издержек, который выбирается из совокупности показателей других предприятий, имеющих более высокие экономические показатели. Логика этого пути очевидна: если кто-то смог достичь такого уровня издержек, то почему данное предприятие не сможет этого сделать. Иногда в качестве ориентира предприятие выбирает свой собственный уровень издержек, который имел место несколько лет назад.

Следует признать, что, обладая  очевидной рациональностью, первые два пути не отличаются конструктивностью. В этом смысле третий подход выгодно отличается от первых двух.

Сущность этого подхода  состоит в анализе проводников (или носителей) затрат (cost drivers), т.е. процессов, которые порождают соответствующие  издержки. При использовании этого  подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа издержек максимально детализирован. При анализе путей снижения издержек с помощью проводников затрат наиболее рационально локализовать отдельный законченный блок анализа в рамках центра затрат, т.е. отдельного подразделения предприятия, производящего товарную продукцию или являющегося вспомогательным. Последовательность выполнения анализа может быть представлена в виде следующей типовой процедуры.

1. В рамках выбранного центра затрат составляют список основных проводников издержек. Перечень проводников издержек составляется цеховыми экономистами совместно с технологами. К числу типичных проводников затрат можно отнести: объемы партий сырья, пути следования сырья по технологическому маршруту, место и продолжительность хранения сырья в цехе, расположение технологического оборудования, производительность и технические характеристики оборудования и т.д. Общий список может достигать величины от нескольких десятков до нескольких сотен.
2. Следующим шагом является составление таблицы влияния выбранных проводников затрат на конкретный вид издержек согласно номенклатуре затрат производственного цеха или любого другого подразделения предприятия. Подобную таблицу можно представить следующим образом.
3. На третьем шаге происходит заполнение этой таблицы, т.е. простое отмечание тех клеточек, которые имеют взаимное пересечение типа “этот проводник затрат влияет на этот вид издержек”.
4. На четвертом шаге из всего множества видов издержек выбираются те, которые имеют наибольшую структурную составляющую в общей величине себестоимости. Здесь уместно вспомнить первый подход к управлению издержками, который был описан выше. С помощью этого анализа одновременно выявляются наиболее значимые проводники издержек (в таблице проведено затемнение критических видов издержек). Следует заметить, что этот шаг является весьма уместным, учитывая большой изначальный объем проводников затрат.
5. Последний шаг является наиболее ответственным, так как на этом шаге выбираются наиболее эффективные пути воздействия на проводники затрат с целью снижения соответствующего вида издержек. Этот шаг – в большей степени искусство, чем наука, так как эффективность его реализации зависит от опыта и таланта менеджера или инженера.

Следует рекомендовать  аналогичный принцип контроля издержек – процесс уменьшения издержек должен длиться неопределенно долго, ровно столько, сколько будет существовать предприятие.

3.2 Использование маржинального  анализа в принятии управленческих  решений

 

Большую роль в обосновании  управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью, и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других.

Маржинальный анализ (анализ безубыточности) широко применяется в странах с развитыми рыночными отношениями. Он позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом формирования ее величины.

Основные возможности маржинального анализа состоят в определении:

безубыточного объема продаж (порога рентабельности, окупаемости  издержек) при заданных соотношениях цены, постоянных и переменных затрат;

зоны безопасности (безубыточности) предприятия;

необходимого объема продаж для получения заданной величины прибыли;

критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода;

критической цены реализации при заданном объеме продаж и уровне переменных и постоянных затрат.

С помощью маржинального анализа обосновываются и другие управленческие решения: выбор вариантов изменения производственной мощности, ассортимент продукции, цены на новое изделие, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей, оценки эффективности принятия дополнительного заказа и др.

Основные этапы анализа

Сбор, подготовка и обработка  исходной информации, необходимой для  проведения анализа.

Определение суммы постоянных и переменных издержек на производство и реализацию продукции.

Расчет величины исследуемых  показателей.

Сравнительный анализ уровня исследуемых показателей, факторный  анализ изменения уровня исследуемых  показателей.

Факторный анализ изменения  уровня исследуемых показателей.

Прогнозирование их величины в изменяющейся среде.

Анализ «издержки — объем — прибыль» служит для ответа на важнейшие вопросы, возникающие перед финансистами предприятия на всех четырех основных этапах его денежного оборота: