Бюджетирование деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение.
2. Теоретическая часть.
3. Практическая часть.
4. Заключение.
5. Библиография.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Создать организационный и экономический  механизм управления предприятием в  условиях рыночной экономики без  разработки четкой системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные  недостатки, нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный  процесс, требующий ресурсов, соответствующих  навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым  приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

В работе рассмотрены теоретические  основы организации планирования на предприятии, будут приведены примеры  практического применения планирования в зарубежных компаниях,  а также рассмотрены вопросы, связанные с планированием в условиях риска несостоятельности.

Можно привести основной аргумент в  пользу планирования: оно заставляет собственника сначала думать, а потом  действовать. В любой организации, крупной или мелкой, отдельные решения принимаются с налета. Если у организации нет четких, понятных, изложенных в письменном виде  целей, то эта организация будет в лучшем случае бесцельно плыть по течению. Во второй части рассмотрен пример деятельности кризисной организации, собственники и менеджмент которой относят процесс планирования к второстепенной задаче. Поэтому целью данной работы является не только изучение процесса и методов планирования на предприятии, но и доказательство того, что неорганизованность в системе планов на предприятии может существенно сказаться на результатах деятельности организации.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий  в России и необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

Теоретическая часть.

Вопрос № 7. Организация системы финансового планирования деятельности предприятия.

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы  планов предприятия – совокупности планов развития и деятельности организации  и ее подразделений, согласованных  по целям, срокам и ресурсам. Система  планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую  деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений  для реализации этих целей. Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении. Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах. Другой принцип планирования – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями. В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и  интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

Важный принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что  планы должны предусматривать такой  путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана  не должны превышать его. Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического  единства планов, оптимальности и  другие. 

В зависимости от степени  централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов.  В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы  и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

Могут быть использованы три  подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности  предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление  дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.

Более состоятельные предприятия  могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они  располагают. В данном случае при  составлении планов предполагается, что  в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название – адаптационный.

Предприятие со значительными  ресурсами может использовать оптимизационный  подход к планированию – планы  составляются исходя из поставленных целей с учетом того,  что для выгодного нового вложения средства всегда есть¹. Под экономическим управлением следует понимать текущее внутрифирменное планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических  методов и инструментов. Входом для  этого процесса служит информация о  внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого  процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы  системы планирования:

- субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты,  осуществляющие данный процесс,  оснащенные соответствующими вспомогательными  средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);

- процессы и операции  обработки информации, предполагающие  использование соответствующих  методов планирования, аналитической  и прогнозной информации  о развитии внешней  и внутренней среды предприятия;

- результаты данного процесса, представленные в виде планов  в качестве выходной информации² .

В результате обобщения опыта  плановой работы российских предприятий  в современных условиях реализуется  определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

1) одноцикличные плановые  системы, включающие в себя  один плановый цикл разработки  прогноза объема продаж и на  его основе составление бюджета  предприятия;

2) двухцикличные системы,  в которых подготовке бюджета  предшествует цикл формирования  функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

3) трехцикличные системы,  в которых функциональному планированию  и бюджетированию предшествует  стратегическое планирование³.

Третья группа планов системы  наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система  планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую  структуру, обусловленную предметом  планирования. 

Согласно системному подходу  система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям: целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая  структура построения планов, интегрированная  в единую систему⁴. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации. Представляет интерес для рассмотрения система разработки планового решения предложенная Г. К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия решений и предполагают системное исследование объекта планирования.

При формировании системы  планирования на предприятии исходят  из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов  и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных  подсистем:

- планирование целей,  предметом которого являются  высшие материальные, стоимостные  и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия  (генеральное целевое планирование);

-  планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;

-   планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

-   плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.⁵

Практическая часть.

Составить сводный бюджет предприятия (сводный бюджет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств), на основании следующих условий:

1. Оплата отгруженной  продукции производится в размере  85% в текущем

периоде, 14% в следующем  и 1% - безнадежные долги.

2. Счета, неоплаченные  покупателем на 1 января планируемого  периода -

ЗОООрублей.

3. Расходы материалов (см. Таблицу 2).

4. Остатки готовой продукции  на конец периода - 50 единиц, на  начало периода принимается в  размере 1,5% от объема продаж.

5. Остатки материалов  на конец года - 320 единиц.

6. Остатки материалов  на начало периода от предыдущих  затрат предыдущего периода -15%.

7. Ставка налога на  прибыль - 20%.

8. Сумма кредита - 150 тыс.рублей.

9. Кредит оплачивается  в планируемом году в размере  70%.

10. Ставка процента по  кредиту - 19%.

11. Коэффициент капитализации  прибыли - 63%.

12. Прибыль, направляемая  на инвестирование - 54%.

13. Формирование резервного  капитала - 9%.

14. Прибыль, направляемая  на выплату дивидендов - 54%.

Чтобы сформировать сводный бюджет необходимо пройти следующие  этапы:

Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.

Цель данного  бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).

Разработчики бюджета  должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные  колебания спроса или влияние  изменений ассортимента выпускаемой  продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой  стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может  понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания  продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В  случае ошибок в определении географии  рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и  погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения  прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной»  закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.