Бюджетирование деятельности предприятия

 

Бюджеты движения денежных средств позволяют выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение активов или подготовить к  выплате крупных кредитов.

У небольших организаций  это практически основной документ. Информация о ликвидности и платежеспособности жизненно важна для таких компаний, так как они не имеют возможности  привлечения дополнительных финансовых ресурсов, а дефицит платежных  средств может привести к фатальному исходу деятельности.

Бюджет можно детализировать не только по статьям затрат, но и  по поставщикам, покупателям и банковским счетам. В некоторых случаях можно  составлять бюджет, указывая в нем  только денежные потоки: поступления  и выплаты. Если у компании разветвленная  организационная структура, но в  ней довольно большое число самостоятельных  подразделений и при этом пользуются единым банковским счетом, то бюджет движения денежных средств может разрабатываться  для каждого подразделения отдельно, а бюджет головной компании будет  выглядеть как совокупность чистых денежных потоков отдельных подразделений.

Бюджетный отчет  о прибылях и убытках. Это второй этап в составлении мастер-бюджета. Этот документ важен тем, что позволяет выявить различие между прибылью и денежным потоком. Денежный поток формируется исключительно реальными платежами и поступлениями, регистрируемыми по бухгалтерским счетам денежных средств и кассе.

Необходимо еще раз  отметить, что прибыль и деньги это не одно и то же. У компании в течении планового периода  может быть достаточно денежных средств  и отсутствие кассовых разрывов, но при расчете финансовый результат  может оказаться отрицательным. При применении калькулирования  по полным затратам, необходимо в этом случае обратить внимание на производственные расходы, которые могут быть отнесены к запасам предыдущих периодов. Очень  часто накопление таких расходов приводит к снижению прибыли. При  составлении бюджетного отчета о  прибылях и убытках лучше использовать калькуляцию производственных расходов по переменным затратам, она более  наглядно показывает взаимосвязь объема продаж и прибыли.

Таблица 5. (тыс. руб.)

Наименование  статей	Сумма
Доходы и расходы  по обычным видам деятельности
Выручка от продажи	28713
Себестоимость продаж	50265
Прибыль (убыток) от продажи	(21552)
Операционные  доходы и расходы
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
Коэффициент капитализации  прибыли
Прибыль на инвестирование
Резервный капитал
Дивиденды
Прибыль от обычной  деятельности	Убыток 21552

 

Бюджетный баланс. Составление бюджетного баланса является завершающим этапом мастер-бюджета. Для его разработки требуются данные функциональных бюджетов, бюджета движения денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, поэтому составление бюджетного баланса возможно только когда все документы будут готовы.

Бюджетный баланс почти никогда  не профилируют, поскольку он показывает моментальный «финансовый портрет» организации на определенную дату, в то время как функциональные бюджеты имеют динамический характер.

Баланс из всех форм отчетности наименее полезен для принятия оперативных  управленческих решений. Этот документ показывая имущественную и финансовую картину компании, не дает никакой  информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о выполнении соответствующих  целей организации.

Для определения  изменения в статьях баланса используется информация из плана прибылей и убытков и бюджета денежных средств в соответствии с формулой:

Сальдо на конец  периода = сальдо на начало периода + начисления (из плана прибылей и убытков) + поступления (из бюджета денежных средств) – выплаты (из бюджета денежных средств).

Дебиторская задолженность  на конец периода определяется по формуле:

Дебиторская задолженность  на конец периода = дебиторская задолженность  на начало периода + стоимость отгруженной, но не оплаченной продукции – поступления  денежных средств за ранее отгруженную  продукцию.

Вариант прогнозируемого  баланса коммерческой организации  представлен в следующей таблице:

Таблица 6. (тыс. руб.)

АКТИВ		ПАССИВ
Здания, оборудования	110000	Акционерный капитал	23300
Накопленная амортизация	90000	Нераспределенная прибыль	67438
Всего необоротных  активов	200000	Всего акционерный  капитал	90738
Оборотные актива
Запасы материалов	439200
Запасы готовой продукции	27236
Дебиторская задолженность	1477	Обязательства	582123
Денежные средства	4948
Всего оборотные  актива	472861	Всего обязательства	582123
Всего активы	672861	Всего пассивы	672861

 

Составлением прогнозируемого  баланса заканчивается работа над  генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Бюджет обсуждается руководством компании и если в результате составления  бюджета выявляются проблемы, то плановая работы начинается заново. Первый вариант  генерального бюджета редко оказывается  окончательным. После изменения  планов действий отдельных подразделений  и предприятия в целом в  генеральный бюджет вносятся изменения  и процесс анализа повторяется. В результате процесс планирования и составления бюджета объединяются в единый процесс управления.

 

Заключение

Результатом процесса планирования является план, дающий описание будущего (желаемого) состояния и тенденций  развития объекта управления, в котором  находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего этот план. План всегда должен включать систему целей и схему действий по их реализации.

Подводя итог необходимо отметить, что планирование – достаточно сложный  и многообразный вид умственной деятельности, имеющий следующие  принципиальные особенности. Во-первых, планирование  это всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе. Во-вторых, система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды, то есть план нуждается в постоянной корректировке, поскольку достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, приводящих к постоянным изменениям, как в самом объекте, так и во внешней по отношению к нему среде. В-третьих, роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, и не в приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования к внешней по отношению к нему среде.

Необходимо так же сказать, что антикризисное управление отличается от традиционного (стандартного управления) тем, что оно направлено на вывод  организации из зоны кризиса и  обеспечение устойчивого и динамичного  развития. Можно сделать вывод, что  антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего  процесса антикризисного управления. Одним из основных отличий антикризисного планирования является то, система  планирования в условиях кризиса  имеет типовую цель – «финансовое  оздоровление предприятия». Специфика  антикризисного планирования заключается  в экстремальности внутренних и  внешних условий функционирования организации-должника, которые диктуют  иные принципы планирования, которые  необходимо учитывать.

 

 

Библиография

 
1. О несостоятельности (банкротстве): Федер. Закон Рос. Федерации  от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ // Собр. законодательства  Рос. Федерации. - 2005. -№10.

2. Акофф Р. Планирование  будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

3. Алексеева М. М. Планирование  деятельности фирмы: Учебник.  – М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Бухалков М. И. Внутрифирменное  планирование: Учеб. Пособие для  вузов. – М.: Инфа-М, 2000.

5. Горемыкин В.А. Планирование  на предприятии: Учебник. –  М.: Филинъ, 2000.

6. Ильин А.И. Планирование  на предприятии: Учеб. пособие.  в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2004.

7. Лопушинская Г. К.  Планирование в условиях рынка:  Учеб. пособие. – М.: Дашков и  Ко, 2003.

8. Прокопчук Л. О. Стратегическое  планирование: Учеб. Пособие для  вузов. – СПб.: Издательство Михайлова  В. А., 2000.

9. Петров А. Н. Стратегическое  управление: Учебник. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

10.   Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006.

11.   Седова В.И. Внутрифирменное планирование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 1999.

12.   Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. – М.: Экономистъ, 2004.

13.   Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.:  Проспект, 2006.

14.   Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000.

15.      Барроу П. Бизнес-план, который работает: Пер. с англ./ Вступ. ст. сэра Ричарда Брэнсона – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

16.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ – М.: Юнити, 2001.

¹ Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. – М.: Экономистъ, 2004. стр.291.

²Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2004. стр.156

³ Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006. стр. 297.

⁴ Петров А. Н. Стратегическое управление: Учебник. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998. стр. 19.

⁵ Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000. стр.269.