Бухгалтерский управленческий учет

                             Министерство образования Российской Федерации

Псковский государственный  Политехнический институт

Факультет экономики  и менеджмента

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

 

Вариант №5

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 

                                                                          III курса гр.673-126С

Павлова Е.С.

Проверила: Юданова Л.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Псков

2006г

                      Содержание

 

 

Введение…………………………………………………………………………..с.2

Глава 1. Концепция  учета по центрам ответственности………………………с.3

Глава 2. Классификация центров ответственности…………………………….с.5

Глава 3. Сметы затрат и отчеты об исполнении как способ контроля деятельности центров затрат……………………………………………………с.7

Глава 4. Исчисление прибыли по подразделениям компании………………..с.9

Глава 5. Показатели оценки деятельности центров инвестиций……………..с.11

Заключение……………………………………………………………………….с.16

Практическая  часть……………………………………………………………….с.17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

     Организационная структура компании может быть определена как «совокупность линий ответственности внутри организации». Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации (в частности, отчетности). Таким образом, организационная структура обычно представляет пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному принципу (маркетинг; финансы, снабжение, производство, отгрузка), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса как части организации, работающей на  внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которой могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

Другими часто используемыми терминами  применительно к структурным единицам компании являются «отделения», «филиалы» (внутренние единицы самого высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней). Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Концепция учета по центрам ответственности

Центр ответственности — это часть  организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром отчетности. В 1952 г. Джон Хиггинс писал об учете по центрам ответственности как о системе «бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления». Три момента прежде всего характеризуют эту систему:

1. Персонализация учетных документов, определение областей 
   ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать).
2. Определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности отвечает только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.
3. Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составить сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров  ответственности, характеризуется следующими чертами:

своевременность (сразу же после конца периода);

регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

простота  формы и легкость чтения;

емкость (количество данных определяется принципом  необходимости и достаточности);

первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, «анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в  отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам ответственности:

создается в крупных децентрализованных организациях;

функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии;

нацелена  на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления; позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

обеспечивает  желаемый противовес большей свободе  действий, предоставленной отдельным  исполнителям;

может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности и соответствующие  контролируемые статьи отдельных менеджеров;

конкретная  специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Классификация центров ответственности

  Обычно выделяют три типа центров ответственности:       

  центр затрат (контролирует только затраты);

центр прибыли (контролирует затраты и  поступления, но не инвестиции);

центр инвестиций (контролирует затраты, поступления  и инвестиции в собственные активы).

Центры затрат (центры издержек):

наиболее  широко используемый тип децентрализации;

могут изменяться в размере от подразделения  с несколькими работниками до целого промышленного завода;

могут существовать внутри других центров  затрат;

могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции;

цель  менеджера центра затрат — долговременная минимизация издержек;

оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах.

Центры прибыли:

менеджер  такого центра должен иметь право  контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условную внутреннюю цену), объем реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчетных издержек;

оцениваются посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек.

Центры инвестиций (центры капиталовложений):

широко  используются в сильно диверсифицированных  компаниях;

это, как правило, достаточно самостоятельные  крупные отделения корпораций или  дочерние компании, которые имеют  право влиять (контролировать) не только на затраты и доходы, но также и на величину соответствующих активов таких структурных единиц, в частности, посредством инвестирования собственной прибыли;

оцениваются также как и центры прибыли. Кроме  того, применительно к ним рассчитываются определенные аналитические показатели — рентабельность активов и остаточная прибыль, позволяющие оценить эффективность использования активов данного подразделения. Формулы их расчета очень просты, но серьезной проблемой является определение показателей, используемых в расчете.

Разумеется, реальная картина распределения полномочий и ответственности между центрами ответственности может быть не такой простой. На практике могут выделяться не три, а четыре или пять типов ответственности. Например, центры затрат могут быть разделены

на  центры стандартных затрат (или собственно центры затрат, которые описаны выше) и центры дискреционных затрат (издержек). Последние соответствуют структурным единицам, которые производят (продукцию или услуги), что неизмеримо в стоимостных величинах, или единицам, где нет строгой взаимосвязи между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами. Примеры включают централизованные и административные подразделения (службы контроля, отдел кадров, бухгалтерию, юридический отдел), подразделения связанные с рекламой и НИОКР*. Выделяют также центр доходов (поступлений). Менеджер такого центра, например, отдела маркетинга, может контролировать только величину поступлений (выручки)не влияет на затраты и инвестиции. Конечно, любая структурная единица все же несет собственные издержки. Другое дело, что они могут быть не соизмеримы с размером контролируемых поступлений. С другой стороны, иногда различают два типа центров ответственности - центр затрат и центр прибыли — в силу их явной противоположности. Суть процесса децентрализации управления в сложных производственно-хозяйственных системах заключается в переходе к организации компании по центрам прибыли, которые в данном случае включают в себя центры инвестиций.

Глава 3. Сметы затрат и отчеты об исполнении как способ контроля деятельности центров затрат

Рассматривая  историческую эволюцию системы контроля в рамках внутрифирменного управления, можно выделить три основные стадии ее развития: 

административный  контроль; персональное наблюдение управляющего компании за ходом производственного процесса и деятельностью подразделений;

бухгалтерский (ретроспективный) контроль; регистрация  имевших место фактов по принципу двойной записи и последующее  корректирующее воздействие на объекты управления;

сметный (перспективный) контроль; использование смет для планирования и контролирования затрат.

Смета является главным инструментом управленческого  учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат. Под сметой мы понимаем формализованный письменный отчет о планах управления на будущее, выраженных в стоимостных (иногда говорят — финансовых) терминах. В отличие от смет планы (как более общее понятие) могут включать в себя информацию, непосредственно не выражаемую в денежных единицах. Это могут быть стратегические планы высшего управления относительно стремления завоевать или удержать долю рынка, повысить качество продукции, освоить новую технологию или новый вид продукции, вести фундаментальные исследования, повысить конкурентоспособность товаров и т. д. В нашем контексте мы понимаем смету как внутрифирменный финансовый план. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии (в организации) системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Если за определенным участком или центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике абсолютного контроля или полного влияния может не существовать, и поэтому часто используют понятие «относительный контроль». Последний означает, что менеджер имеет контроль над большинством факторов, влияющим на данную статью сметы. Чтобы обеспечить кооперацию менеджеров различных направлений и быть уверенным в обоснованности отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлечь в подготовку своей сметы.

Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые  затраты на фактический объем  производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых статей затрат на переменные (т. е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и последующей корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объема производства. Это позволяет снять неконтролируемое изменение затрат, так как объем производства не контролируется центрами затрат.

Управленческий бухгалтерский  учет, который сравнивает фактические результаты с запланированными величинами, называется отчетом об исполнении (сметы). Отчет каждого уровня управления включает в себя четыре колонки: наименование статей контролируемых затрат, затраты по смете, фактические затраты, отклонение от сметы. Последнее может быть либо положительным (без скобок) и означать перерасход, либо отрицательным (в скобках) и означать экономию затрат. Сметные данные в отчете пересчитываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (достигнутый) уровень выпуска.

  Отличительная черта системы  учета по центрам ответственности  — изменяющаяся величина подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые различными уровнями управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого «управления по исключениям». Управление по исключениям — это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет нужды проверять операционные подробности на более низком уровне, появляется проблема. Так как большинство компаний становятся 'все более сложными, то возникает необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно было быстро проанализировать. Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты. Наряду с суммарными величинами они должны указывать те статьи, по которым отмечены особо плохие и особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным  отклонением, равным, скажем, 4%). Для пояснения таких статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, а также другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат начинает играть роль системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.