История возникновения и этапы развития управленческого учета

Выбранные варианты действий являются отправной точкой для принятия организационных мер по выполнению избранного курса действий и получению ожидаемого результата.

Для реализации выбранных решений и осуществления контроля за их выполнением составляется смета, которая является концентрированным документом, где отражаются замыслы предприятия и ожидаемые результаты.

Последними этапами процесса управления являются контроль и регулирование деятельности предприятия с целью безусловного выполнения избранных вариантов действий.

Перечисленные функции управления обслуживает система бухгалтерского учета и, в частности, управленческий учет. Поскольку управленческий учет принимает непосредственное участие в выполнении этих функций, его первоочередной задачей является подготовка и представление необходимой информации для осуществления администрацией предприятия своих управленческих функций.

В свете вышеизложенного, управленческий учет можно определить как систему планирования, учета, контроля, анализа и оценки информации о затратах и результатах деятельности как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений с целью принятия оперативных (тактических) и прогнозных (стратегических) управленческих решений.

 

 

 

6)Кибернетические  центры ответственности в системе  управленческого учета

Структура организации представляет собой сложную систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных подразделений. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за результаты деятельности. Распределение ответственности руководителей должно определяться существующей организационно-технической структурой и системой управления с учетом механизма учета ответственности руководителей за свою работу по таким направлениям, как планирование, учет и контроль. Производственное подразделение, являющееся сегментом организации, руководитель которого отчитывается за определенный участок работы, будем называть центром ответственности.

Если в результате функционирования центра ответственности образуется доход, то такой центр называется центром доходов. Примером центра доходов является отдел продаж, руководитель которого отвечает за данный показатель, т.е. контролирует его путем разработки и внедрения оптимальной сбытовой политики.

Противоположностью центра дохода является центр затрат. Примером центров затрат могут служить производственные подразделения организации, а также вспомогательные службы, не приносящие доходов (бухгалтерия, отдел рекламы, отдел кадров и т.д.). Руководители этих центров контролируют их затраты и несут за них ответственность, прямо пропорциональную степени их контроля.

Центр прибыли – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе организации могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Примером центра прибыли, может быть, департамент организации, отвечающий за производство и реализацию какого-либо товара или услуги (ряда однотипных видов товаров или услуг). Таким образом, в организации может быть несколько центров прибыли.

Необходимо понимать, что за центром прибыли чаще всего не подразумевается какое-то конкретное структурное подразделение или отдел (как это было в случае центров доходов и центров затрат). Таким образом, центр прибыли является достаточно абстрактным понятием, объединяющим несколько реальных подразделений.

Если руководитель центра прибыли также имеет право принимать решения инвестиционного характера о том, как распорядиться полученной прибылью, то такой центр называется центром инвестиций. Классическим примером центра инвестиций является директор организации, который осуществляет ее общее руководство, контролирует доходы и расходы в целом и принимает решения инвестиционного характера. Так же, как и в случае с центром прибыли, понятие центра инвестиций имеет весьма абстрактный характер.

Каждый центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, трудовые, финансовые). Результат деятельности центра зависит от его вида. Этот результат могут использовать другие центры ответственности или внешние потребители.

Эффективность функционирования центра ответственности определяется двумя параметрами [1]:

• достижение центром поставленных перед ним целей (необязательно финансовых);

• эффективностью использования ресурсов.

Очевидно, что наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность единичных центров ответственности определяет эффективность компании в целом. Таким образом, с помощью центров ответственности осуществляется управление организацией в зависимости от их результатов деятельности.

В литературе по контроллингу и управленческому учету, традиционно управление по результатам рассматривается как аналог простой кибернетической системы. Кибернетика – наука о процессах управления в сложных динамических системах, основывающаяся на теоретическом фундаменте математики и логики (вообще на формальных языках), а также на применении вычислительной техники (компьютеров). Основной метод кибернетики – метод моделирования систем и процессов управления [2].

Кибернетика как бы существует независимо от технических средств – компьютеров, занимающих по отношению к ней такое же положение, как физические приборы по отношению к физике. Кибернетика из неструктурированных проблем делает структурированные проблемы, она разрабатывает принципы построения автоматов и исследует возможности автоматизации с их помощью процессов умственного труда.

Формирование модели центров ответственности с кибернетической составляющей позволит сделать учетно-аналитическую систему организации самодостаточной и саморазвивающейся (рис. 1).

Такая схема функционирования центров ответственности в автоматическом режиме способна восстанавливать равновесие, поглощая процессы дезорганизующие систему управленческого учета. За основу построения данной авторской модели, была взята схема работы простых центров ответственности Энтони Р. и Рис Дж. [3]. Механизм движения информационных потоков представленных в модели, имеет обратно-поточную и опережающую связь, обеспечивая следующий цикл работы центров ответственности преломленной через практическую действительность.

7) Управленческий учёт — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей — руководителей). Основной задачей управленческого учёта является ответ на вопрос, в каком состоянии находится предприятие, как необходимо распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность деятельности. Соответственно, управленческий учёт требует оценки результативности по тем или иным параметрам во времени и связи с каким-либо событием. Например, мы оцениваем изменение объёма продаж:

1. вариант. Нам необходимо понять, имеется ли сезонность в продажах? Для того чтобы получить ответ на этот вопрос, нам необходимо собрать сведения об объёме продаж за каждый месяц в течение года. Мы увидим, как изменяется объём продаж от месяца к месяцу;

2. вариант. Мы хотим провести рекламную акцию, и нам необходимо понять, насколько она будет эффективной? Для этого нам необходимо знать, какой объём продаж обычно в этот период года у нас был, как изменится объём продаж после выхода рекламы.

Независимо от того, какой вопрос мы ставим перед управленческим учётом, мы всегда говорим о сравнении, сопоставлении, поиске ответа на вопрос, насколько больше или меньше. Оперируя сравнительными характеристиками, мы ищем в управленческом учёте что делать дальше, какие ресурсы мы можем себе позволить для осуществления того или иного действия.

Цели и место в системах учёта[править | править вики-текст]

Управленческий учёт прежде всего создаётся для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. Информация управленческого учёта предоставляется только внутренним пользователям, руководителям, сотрудникам финансовых служб, для внешних пользователей (например, акционеров и кредиторов) эта информация может быть закрыта.

Управленческий учёт может также оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтверждённой первичными документами и другими возможными данными.

Управленческий учёт выделился как отдельная дисциплина, потому что для принятия управленческих решений требуется оперативная информация, чегообычный бухгалтерский учёт в силу своей периодичности, оперирования с уже совершёнными операциями и законодательным регулированием (выполняет в РФ функции налогового учёта) не может обеспечить, от этого может страдать конкурентность фирмы на рынке. Так как создание отдельной системы управленческого учёта требует больше затрат, чем развитие данной системы на базе бухгалтерского учёта, бухгалтеры часто считают управленческий учёт подсистемой бухгалтерского,[1] что может быть верно на раннем этапе его развития. Дальнейшее развитие учёта необходимой управленческой информации на предприятиях ведёт к развитию более объёмной системы сбора информации, нежели это возможно в рамках бухгалтерского учёта.

8)Германия-контроллинг

Теме контроллинга мы уделяем немало внимания, поскольку количество предприятий, внедряющих систему «корпоративного управления результативностью», постоянно растет. Общеизвестно, что его истоки берут начало в Германии. Поэтому беседа с членом правления Мюнхенской академии контроллинга (Controller Akademie AG) профессором, доктором Мартином ХАУЗЕРОМ (Martin Hauser)  будет интересна многим читателям.

— Господин Хаузер, расскажите, пожалуйста, когда появилась концепция контроллинга? Чем, собственно, этот термин отличается от понятия «контроль»?

—     Контроллинг — значительно более широкое понятие, чем контроль. Это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг «озабочен» выстраиванием ее будущего. Контроль же направлен в прошлое и ограничивается только сравнением «плана» и «факта».

Как управленческая функция контроллинг используется с 70-х годов прошлого столетия, причем преимущественно в компаниях Германии, Австрии и Швейцарии. Его внедрение в значительной степени связано с именем Альбрехта Дайле (Albrecht Deyhle) — пионера контроллинга и основателя компании Controller Akademie. Он, в частности, много сделал для того, чтобы существовало единое понимание задач и роли контроллера в компании.

— Вы являетесь членом Международной группы контроллинга, которая в сентябре 2002 года представила миссию контроллера. Какие задачи должен решать контроллер в организации?

— Контроллеры — это навигаторы деятельности компании. Они выполняют функцию управленческого сервиса — обеспечения руководства компании релевантной для принятия решений информацией (например, в виде ключевых показателей). Роль контроллера — это роль экономического лоцмана, помогающего капитану привести корабль в порт. В качестве «порта» выступает величина прибыли. Контроллеры должны создать внутрифирменную прозрачность. Речь идет о прозрачности стратегии, доходов и расходов, а также о прозрачности поступлений и выплат.

Кроме того, контроллеры играют в компании роль модераторов и коучей, являясь, по сути, экономическими «спарринг-партнерами» менеджеров.

—  Некоторые эксперты отождествляют контроллинг с управленческим учетом. Между ними больше сходства или различий?

— Нет, это не одно и то же. Управленческий учет — это только та часть системы контроллинга, которая связана с учетом значений финансовых категорий (например, доходов и расходов). Инструменты контроллера включают в себя еще стратегические и оперативные методы планирования, а также методы анализа полученных цифр. Другими словами, контроллеры — это не «управленческие бухгалтеры» (management accountants), а скорее «стратегические бизнес-бухгалтеры» (strategic business accountants).

— Какова необходимость внедрения системы контроллинга в компании? Какие задачи она решает?

— Контроллинг нужен всегда и везде! Особенно он востребован в периоды ухудшения экономической ситуации. Существование компании зависит от того, насколько хорошей является информационная основа принятия управленческих решений, которую создает как раз контроллер. Контроллинг востребован в динамичных, быстро растущих компаниях. Принятие стратегических решений здесь основывается на хорошо подготовленных бизнес-планах. Нужен ли менеджеру контроллер, зависит от того, насколько хорошо менеджер справляется со своей работой.

— Какие шаги необходимы для построения системы контроллинга в компании?

—  Компании нужна прежде всего функционирующая система внутреннего (управленческого) учета, то есть цифры, пригодные для принятия управленческих решений, — это базис контроллинга. Затем внедряется система оперативного планирования, итогом которой являются составленные бюджеты. Потом нужно создать систему отчетности, в которой плановые значения сравниваются с фактическими. Далее становится возможным управление на основе отклонений. После того, как будет накоплен определенный опыт, все это интегрируется в систему управления по целям.

Это, в свою очередь, дает возможность оценивать менеджеров по результатам достижения поставленных целей, с которыми напрямую связана и их мотивация.